Đợt dịch thứ 4 bùng phát từ tháng 6 tới nay khiến các doanh nghiệp, đặc biệt ở khu vực phía Nam gặp rất nhiều khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải dừng hoạt động, thậm chí phá sản.

Nhadautu.vn đã có cuộc trao đổi với ông Nguyễn Văn Hiếu, Tổng giám đốc CTCP Nhựa Đồng Nai (DNP Holding) để tìm hiểu thực trạng của doanh nghiệp này.

Là một doanh nghiệp sản xuất lớn với nhiều nhà máy đặt ở tâm dịch như Đồng Nai, TP Hồ Chí Minh, Long An, ông có thể chia sẻ thêm về thực trạng hiện nay của DNP Holding?

Đợt dịch lần này làm thay đổi kịch bản cơ sở của gần như tất cả các doanh nghiệp phía Nam, từ sản xuất, lưu thông cho đến tiêu thụ. Đối với khâu tiêu thụ, có thể thấy thị trường bị co hẹp một cách toàn diện do giãn cách trên diện rộng để chống dịch, dẫn tới hạn chế thi công lắp đặt, giao thương, sức mua của thị trường về gần như bằng 0.

Mảng vật liệu xây dựng cũng không phải ngoại lệ khi các dự án đều dừng thi công. Về lĩnh vực cấp nước, trong khi tiêu thụ nước sinh hoạt vẫn được duy trì, thì nước cấp cho khu vực sản xuất kinh doanh và dịch vụ, vốn có giá bán cao hơn, chịu sự suy giảm mạnh, có những nơi về gần bằng 0, tính bình quân giảm 20-25%.

Bài liên quan

‘Vượt qua COVID’ - Diễn đàn hiến kế giải pháp vực dậy doanh nghiệp

Để đóng góp trách nhiệm cùng xã hội vượt qua đại dịch, các nhà máy nước của chúng tôi đã giảm giá nước để hỗ trợ người dân, doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Việc giảm giá nước cũng phần nào tác động đến dòng tiền hoạt động, nhưng vì mục tiêu chung, chúng tôi sẵn sàng chia sẻ.

Các nhà máy của DNP Holding đưa việc phòng chống dịch làm mục tiêu quản trị ưu tiên, nhờ vậy hạn chế được dịch bệnh lây lan. Như tại nhà máy Nhựa Đồng Nai ở TP. Biên Hoà, các nhà máy lân cận có mức độ lây nhiễm cao, chúng tôi cũng phát hiện ra những ca F0 đầu tiên, nhưng nhờ chủ động và quyết liệt trong công tác quản trị, chia thành từng tổ sinh hoạt, làm việc độc lập, nên đã khoanh vùng và phối hợp chính quyền địa phương kiềm chế và cắt đứt chuỗi lây nhiễm đợt này. Tuy nhiên đây vẫn là nguy cơ thường trực, có thể bùng phát bất cứ lúc nào.

Về tiêm vaccine, chúng tôi rất cảm ơn sự quan tâm hỗ trợ của chính quyền địa phương. Đến nay, 95% trong số hơn 3.500 cán bộ công nhân viên đã được tiêm mũi 1, và khoảng 25% đã tiêm mũi 2.

Để đảm bảo mục tiêu kép thì các nhà máy của công ty nhiều tháng nay đang áp dụng mô hình "3 tại chỗ". Chúng tôi đã làm ngay từ đầu và làm rất quyết liệt, cho dù năng suất giảm tới 30-50% do phải hi sinh bớt mặt bằng sản xuất để gia tăng không gian sinh hoạt, hậu cần ăn ở nghỉ ngơi cho cán bộ công nhân viên.

Tuy nhiên đây chỉ là biện pháp trước mắt và ngắn hạn, nếu kéo dài sẽ gây rất nhiều khó khăn, không chỉ đẩy cao chi phí của doanh nghiệp, mà quan trọng hơn là người lao động sống khép kín, xa gia đình lâu ngày sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực về tâm lý. Bản thân mô hình "3 tại chỗ" cũng tiềm ẩn nguy cơ lây nhiễm dịch bệnh lớn.

Dịch bệnh khiến công tác quản trị tại một số đơn vị không thể tiến hành được theo phương thức trực tiếp. Chúng tôi đã thúc đẩy nhanh chóng và mạnh mẽ chuyển đổi số, quản trị trực tuyến và đảm bảo mục tiêu kép an toàn và sản xuất kinh doanh liên tục.

Ở chiều ngược lại, việc có nhiều nhà máy trên toàn quốc nằm trong chiến lược phát triển đa dạng về thị trường, giúp chúng tôi giảm thiểu rủi ro, khi các nhà máy ở khu vực an toàn sẽ bổ trợ về dòng tiền hoạt động cho các nhà máy đang gặp khó khăn trong khu vực dịch bệnh căng thẳng.

Tập đoàn đã áp dụng những giải pháp nào để khắc phục khó khăn và giảm bớt thiệt hại?

Chúng tôi xác định nhân tố quan trọng nhất là con người. Nếu không có sự đồng lòng của toàn thể cán bộ công nhân viên thì mọi thứ khác đều vô nghĩa. Thực tế đợt dịch này, Công ty có mục tiêu, kế hoạch, tầm nhìn rõ ràng, thái độ chia sẻ thì mọi người sẵn sàng đồng hành vượt đại địch.

Tôi lấy ví dụ, trong thời gian áp dụng "3 tại chỗ", công nhân một số nhà máy quanh chúng tôi bỏ về hết vì không chịu nổi khó khăn, áp lực, nguy cơ dịch tễ. Nhưng đến thời điểm này, chúng tôi rất may mắn khi được người lao động vừa ủng hộ vừa đồng lòng. Con người là nhân tố lớn nhất để vượt qua khó khăn của đại dịch.

Với tinh thần đó, các chính sách đều được ưu tiên cho cán bộ công nhân viên thực hiện "3 tại chỗ", vì chúng tôi ý thức được bản thân họ đã và đang rất thiệt thòi, đối mặt với nhiều rủi ro.

Thứ hai là kêu gọi sự ủng hộ của cổ đông. Trong bối cảnh dịch diễn biến phức tạp thì các cổ đông cũng đã chia sẻ với kịch bản mới đầy khó khăn, và khác biệt hoàn toàn so với kịch bản xây dựng vào thời điểm quý 1,2. HĐQT và Ban điều hành chủ động tạo kênh tương tác đến các cổ đông nhằm chia sẻ thông tin, hiểu biết và tạo sự tin tưởng đồng hành cùng doanh nghiệp.

Thứ ba là thực hiện thắt lưng buộc bụng, cắt giảm chi phí, mà nội dung trước tiên là hi sinh lương thưởng của ban lãnh đạo, nhằm ưu tiên hỗ trợ tối đa cho người lao động thực hiện "3 tại chỗ", vốn dễ tổn thương nhất. Tất nhiên trong bối cảnh khó khăn hiện nay, cũng không thể tránh được việc cắt giảm bớt quy mô nhân sự ở một số bộ phận, nhưng rất may là việc này cũng nhận được sự ủng hộ của cán bộ công nhân viên.

Tiếp theo là phải liên tục làm việc với các đối tác lớn, ví dụ đề nghị ngân hàng hỗ trợ về lãi vay, đây là nguồn lực rất quan trọng, không những chỉ đối với DNP, và còn xét trên bình diện cả nền kinh tế. Bởi doanh nghiệp không sống sót qua đợt này thì chính ngân hàng cũng bị ảnh hưởng nặng nề. Gần đây thì NHNN đã có những chỉ đạo, và ban hành thông tư sửa đổi về tái cơ cấu nợ, hạ lãi suất, dù có chậm trễ với kỳ vọng, song sẽ là nguồn lực quan trọng cho các doanh nghiệp.

Các ngân hàng đến thời điểm này có thể nói cơ bản đồng hành cùng DNP. Dù mức độ khác nhau, nhưng nhìn chung đều hiểu được khó khăn của doanh nghiệp, bởi chúng tôi chủ động cập nhật, chia sẻ thông tin với ngân hàng một cách minh bạch, rõ ràng. Khó khăn, thực trạng thế nào thì cả doanh nghiệp và ngân hàng đều nắm bắt để cùng nhau tìm ra phương án.

Một trong những giải pháp chia sẻ với nhau là giảm lãi suất, mức độ giảm khác nhau giữa các ngân hàng, có ngân hàng giảm 1%, có ngân hàng giảm 1,5; 2%, tuỳ điều kiện của từng ngân hàng. Trong khi đó, chương trình tái cơ cấu nợ chúng tôi thấy còn chậm so với kỳ vọng của doanh nghiệp.

Về ổn định đầu ra và đầu vào của sản xuất, ngay từ khi dịch bệnh có xu hướng diễn biến phức tạp, chúng tôi đã lập tức đàm phán với các nhà cung ứng quốc tế, đề nghị gia hạn thời gian thanh toán để đảm bảo cân đối tài chính. Trước thực trạng vận tải biển khó khăn, chúng tôi cũng đã chủ động tìm kiếm thêm các nhà cung ứng trong nước, đa dạng hoá nguồn cung nhằm giảm sự phụ thuộc vào logistics toàn cầu vốn đang bị tắc nghẽn.

Bài liên quan

Hậu COVID: Cần thiết kế và vận hành mô hình sống chung an toàn với COVID

Với thị trường đầu ra, chúng tôi áp dụng chính sách "cửa sổ", cửa này đóng lại thì phải tìm mở ra cánh cửa khác. Tức là tìm kiếm các thị trường mà dịch bệnh ít căng thẳng, các biện pháp giãn cách đỡ gay gắt hơn.

Cùng với đó, cố gắng đa dạng hoá thị trường xuất khẩu, hướng tới những thị trường mở cửa sớm, như Mỹ, châu Âu, Úc. Các năm trước xuất khẩu vào khoảng 1.800 tấn/ tháng, kế hoạch năm nay nâng công suất lên 2.000 tấn/ tháng, tuy nhiên do khó khăn về logistics, giá cước vận tải biển tăng cao, không có tàu hàng, nên sản lượng xuất khẩu từ đầu năm chỉ từ 1.000-1.200 tấn mỗi tháng, tương đương giá trị khoảng 2-2,5 triệu USD, giảm khoảng 40% so với năm ngoái. Mặc dù sức mua quốc tế là lớn và đơn hàng nhiều, nhưng không thể xuất khẩu nổi.

Tại ĐHCĐ diễn ra vào tháng 7, DNP đặt ra 2 kịch bản kinh doanh, tích cực và thận trọng. Báo cáo tài chính thể hiện doanh thu hợp nhất nửa đầu năm tương đương hoàn thành 40% kế hoạch thận trọng, trong khi vẫn có lãi nhẹ. Với tình hình dịch bệnh hiện nay, ông dự báo thế nào về kết quả kinh doanh trong phần còn lại của năm?

Đợt dịch lần này ảnh hưởng trực tiếp, nghiêm trọng và sâu sắc, chưa từng có tiền lệ, gây ra rất nhiều bối rối cho doanh nghiệp.

Chúng tôi xác định bản thân đang ở trong kỷ nguyên VUCA, gồm các yếu tố Biến động (Volatility), Bất định (Uncertainty), Phức tạp (Complexity) và Mơ hồ (Ambiguity). Trong giai đoạn khó lường hiện nay thì việc ứng phó yêu cầu linh hoạt hơn rất nhiều.

Tại thời điểm xây dựng kế hoạch kinh doanh đầu năm, chúng tôi đã đưa ra cả kịch bản thận trọng, gồm các dự báo tiêu cực nhất có thể. Tuy nhiên đến giai đoạn hiện nay, có thể khẳng định thực tế còn tồi tệ hơn rất nhiều so với dự báo thận trọng ấy. Để dễ hiểu, cả nước lúc đấy chỉ có 500-600 ca nhiễm một ngày nhưng hiện nay gấp đến 20 lần. Tức là biến cố dịch bệnh chưa từng có tiền lệ, và làm thay đổi rất nhanh các tính toán, kế hoạch kinh doanh, đòi hỏi trình độ quản trị doanh nghiệp phải được cập nhật nâng cấp kịp thời và triển khai quyết liệt.

Bài liên quan

Đại dịch COVID và giải pháp với doanh nghiệp

Về chiến lược kinh doanh sắp tới, chúng tôi rất thận trọng, trên cơ sở theo dõi sát tình hình dịch bệnh quốc tế, trong nước. Hồi phục sẽ phải từng bước một, không thể nhanh được, với thời gian đến giai đoạn “bình thường mới” phải tính bằng năm, có thể đến 2-3 năm.

Về thị trường, chúng tôi định hướng đẩy mạnh xuất khẩu, nhằm giảm tải cho thị trường trong nước, tập trung các thị trường đã mở cửa, hồi phục nhất định như châu Âu, Mỹ, Úc, và đến bây giờ đã đạt được những kết quả nhất định.

Về cấu trúc tập đoàn, đầu năm 2021, DNP có cột mốc mới khi mua lại CMC (một trong những công ty gạch ốp lát hàng đầu Việt Nam), đồng thời có sự thay đổi chiến lược, từ một doanh nghiệp thuần về làm nước và nhựa, thành một tập đoàn có 4 lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là: nước sạch và môi trường, vật liệu xây dựng, đồ gia dụng cao cấp, và bao bì. Thương vụ M&A CMC giúp DNP tham gia sâu vào chuỗi vật liệu xây dựng cận hoàn thiện, hướng tới sản xuất, cung ứng chuỗi sản phẩm có giá trị gia tăng cao hơn, với tôn chỉ tiên phong, sáng tạo và công nghệ, tạo ra giá trị khác biệt cho khách hàng, thị trường.

Có ý kiến rằng DNP đi vào các lĩnh vực có tính cạnh tranh rất cao, khi đã tồn tại những thương hiệu lớn trên thị trường. Tuy nhiên chúng tôi xác định cạnh tranh là động lực để không ngừng phát triển, và trong các kế hoạch kinh doanh cũng đã tính kỹ tới các yếu tố này. Các mô hình ứng dụng khoa học công nghệ đã, đang và sẽ áp dụng cũng mang tới lợi thế tiên phong cho DNP. Ví dụ tại CMC, chúng tôi có những "ADN" mang tính tương đồng và khi cộng hưởng với DNP sẽ tạo ra những giá trị vượt bậc cho cả 2 doanh nghiệp.

Mặc dù có sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước về quản lý ngành nước, nhưng chúng tôi vẫn xác định ngành nước là lĩnh vực phát triển cốt lõi của DNP. Tầm nhìn trong giai đoạn tới là giải quyết các thách thức về nguồn nước ở các khu vực đặc biệt khó khăn, như các vùng nhiễm mặn, hạn mặn ở Đồng bằng Sông Cửu Long, hay các vùng núi cao, hải đảo xa xôi. Khu vực nào mà Nhà nước khó giải quyết được thì chúng tôi sẵn sàng tham gia. Chúng tôi đang nghiên cứu các dự án Mega Project có công suất trên 100.000 m3/ngđ ở khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long, trước mắt đang xúc tiến một dự án lớn cấp nước liên vùng cho 3 tỉnh Bến Tre, Tiền Giang, Long An, và được nhân dân và chính quyền các địa phương rất ủng hộ.

Theo ông, trong giai đoạn này, doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp trong khu vực chịu ảnh hưởng nặng nề từ dịch bệnh cần chính sách hỗ trợ như thế nào để nhanh chóng vượt qua khó khăn và có thể bật dậy nhanh nhất khi đại dịch qua đi?

Tôi cho rằng có 3 nhóm giải pháp cần thực hiện, là các chính sách tiền tệ, tài khoá và nguồn nhân lực.

Với chính sách tiền tệ, dịch bệnh đã diễn ra gay gắt từ tháng 6, nhưng đến nay mới ban hành thông tư mới về tái cơ cấu nợ, và thông tư này cũng chưa đáp ứng được kỳ vọng của doanh nghiệp, khi đáng ra hiệu lực của chính sách cần áp dụng cho đến khi Thủ tướng công bố hết dịch, thay vì cứ liên tục gia hạn như thời gian qua, dẫn đến bản thân doanh nghiệp và ngân hàng đều rất bị động.

Về hỗ trợ tín dụng nói chung, tôi đánh giá cần giảm lãi suất cho tất cả doanh nghiệp, thay vì một số nhóm ngành cụ thể, vì dịch bệnh lần này ảnh hưởng sâu sắc tới tất cả chuỗi cung ứng. Còn đối với các doanh nghiệp, ngành nghề đặc biệt khó khăn, thì cần có chính sách riêng, tác động cụ thể và trực tiếp hơn, thì nền kinh tế mới hồi phục nhanh được. Các chính sách này cần được xây dựng và áp dụng nhanh chóng, đồng bộ.

Tương tự với cơ cấu nợ, nên quy định trường hợp nào được tự động cơ cấu nợ, trường hợp nào cần xét duyệt. Ví dụ doanh nghiệp có nhà máy nằm trong vùng dịch theo quyết định của Thủ tướng hoặc Chủ tịch tỉnh/ thành phố, thì được tự động cơ cấu nợ, còn ngoài vùng dịch thì có thể cân nhắc cơ cấu nợ nhưng phải xét duyệt.

Về chính sách tài khoá, như ưu đãi thuế, tiền thuê đất, phải thiết thực và linh hoạt hơn. Ví dụ chính sách chậm nộp thuế thu nhập doanh nghiệp, nhưng nhiều doanh nghiệp lỗ thì lấy đâu ra thuế mà nộp. Hay cần cho phép giãn, hoãn nộp bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, phí công đoàn. Bây giờ phải ưu tiên nguồn lực tập trung hồi phục sản xuất kinh doanh sớm. Sau khi hồi phục ổn định, kinh doanh có lợi nhuận, doanh nghiệp như chúng tôi sẵn sàng nộp đầy đủ cho ngân sách Nhà nước.

Một vấn đề lớn cần được đặt ra song song là nên có chính sách thấu đáo để bảo vệ và hồi phục nguồn nhân lực. Dịch bệnh khiến nguồn nhân lực xáo trộn rất lớn, việc huy động nhân lực sau dịch là đặc biệt khó khăn. Riêng ở TP.HCM, có tới hàng trăm nghìn, thậm chí hàng triệu người lao động đã trở về các địa phương. Làm sao để họ trở lại nhà máy làm việc là bài toán không đơn giản. Thực trạng này dẫn tới đơn giá nhân công sẽ tăng mạnh, lại càng ảnh hưởng tới doanh nghiệp.

Bởi vậy, phải có chính sách ưu tiên, kích thích phát triển nguồn nhân lực. Ví dụ chính sách ưu đãi về thuế thu nhập cá nhân, chính sách về ưu tiên ngay lập tức vaccine hay ưu tiên đi lại cho lực lượng công nhân, kể cả những người đã về quê vừa qua, nhằm tái khôi phục nguồn lực lao động của toàn xã hội.

Đứng ở góc độ là nhà sản xuất - kinh doanh nước sạch hàng đầu cả nước, ông có những đề xuất nào để thị trường ngày một chuyên nghiệp và phát triển?

Chuyển động về mặt chính sách lớn nhất thời gian qua là chủ trương dừng thoái vốn nhà nước tại các công ty cấp nước.

Chính sách này ảnh hưởng tới nhiều nhà đầu tư. Chúng tôi có một số công ty thành viên rơi vào tình trạng như vậy. Khi tỷ lệ sở hữu thấp hơn 50% thì vai trò lúc này chỉ dừng lại là cổ đông chiến lược, việc tham gia mang tính quản trị chiến lược tất nhiên sẽ không được như kỳ vọng ban đầu.

Dù vậy, DNP vẫn xác định cấp nước là mảng đầu tư chiến lược, và kiên định theo đuổi mục tiêu trở thành nhà sản xuất nước sạch hàng đầu, tạo ra giá trị tích cực cho cộng đồng, xã hội.

Về chính sách, Nhà nước nên đưa ra chính sách nhất quán, mang tính ổn định và dài hạn, khuyến khích nhà đầu tư tham gia vào, tránh thay đổi liên tục trong thời gian ngắn, dẫn tới rủi ro rất cao cho nhà đầu tư và khó thu hút nguồn lực tư nhân.

Cùng với đó, cần khuyến khích sự tham gia của các nguồn lực xã hội khác nhau trong đầu tư hạ tầng ngành nước. Các nhà đầu tư chỉ mong muốn có hành lang pháp lý mạch lạc, thống nhất, không ngắt quãng để yên tâm đầu tư. Nguồn vốn tư nhân sẽ giúp xã hội có thêm sự lựa chọn, về giải pháp, công nghệ lẫn nguồn lực.

Với góc độ nguồn vốn, chúng tôi định nghĩa cấp nước là ngành hạ tầng, yêu cầu vốn đầu tư lớn, thời gian hoàn vốn dài…Bởi vậy kể cả có dịch hay không có dịch thì Nhà nước cũng cần có một chính sách tín dụng để khuyến khích thúc đẩy ngành này, về nguồn vốn dài hạn, rồi nguồn vốn ưu đãi, vì suy cho cùng, giảm chi phí đầu vào chính là để giảm giá bán đầu ra cho người dân, nền kinh tế. Nguồn vốn ưu đãi còn phải đảm bảo phân bổ hợp lý, đúng nơi đúng chỗ để đầu tư hiệu quả, ví dụ như ưu tiên vào các địa bàn vùng sâu vùng xa, miền núi, hải đảo.

Ngoài ra, cần chuẩn hoá thị trường trái phiếu, áp dụng xếp hạng tín nhiệm để các doanh nghiệp uy tín thuận lợi hơn trong việc tìm kiếm nguồn vốn, đặc biệt là vốn trung và dài hạn.

Xin cảm ơn ông!

Diễn đàn Vượt qua COVIDdiễn ra từ 15/9/2021 đến 31/12/2021 trên nhadautu.vn. Bài tham dự diễn đàn vui lòng gửi về email: [email protected], tiêu đề ghi rõ: Bài tham dự diễn đàn “Vượt qua COVID”.

Bài liên quan

DNP đặt kế hoạch doanh thu gần 6.000 tỷ đồng

DNP Corp chi nghìn tỷ, hoàn tất mua chi phối CMC

Tham vọng chiếm lĩnh ngành nước của DNP Water

Nhà máy nước gần 700 tỷ đồng ở Long An đi vào hoạt động