Tại tọa đàm "Thích ứng nhanh - Thay đổi lớn" do công ty NEWING tổ chức ở TP.HCM mới đây, bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) cho biết, nếu không tập trung tái cấu trúc, không nghiêm túc thực hiện dự án Hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp (ERP) thì PNJ sẽ khó duy trì và có mức tăng trưởng mạnh trong thời gian qua, nhất là trong giai đoạn khủng hoảng của đại dịch Covid-19 vừa qua.

Theo bà Dung, với lịch sử hoạt động hơn 35 năm, từ một doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi qua doanh nghiệp cổ phần và trở thành một doanh nghiệp niêm yết trên sàn chứng khoán, PNJ đã trải qua nhiều lần tái cấu trúc doanh nghiệp.

“Điểm tích cực là trong suốt quá trình đó, PNJ luôn đạt kế hoạch tăng trưởng, các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm. Dù PNJ là một thương hiệu mạnh, nhưng trong bối cảnh nền kinh tế mở, nếu không thay đổi, không tự tái cấu trúc thì cũng sẽ khó cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Chính vì thế, năm 2012 PNJ đã quyết định mời công ty nước ngoài về tư vấn quản trị, tái cấu trúc doanh nghiệp để thích ứng với sự thay đổi mới.”, đại diện PNJ khẳng định.

Đến giai đoạn 2018 - 2019, PNJ thực hiện chiến lược chuyển đổi số và trọng tâm là hệ thống quản trị SAP; trong đó có ERP. Tuy nhiên, vụ việc này cũng dẫn đến sự cố trong quá trình chuyển giao giữa 2 hệ thống cũ và mới, mà các công ty chứng khoán khi đó gọi là “sự cố ERP của PNJ”. Sự cố này khiến PNJ đối mặt với tình trạng dồn ứ đơn đặt hàng, khách hàng phản ánh, giá cổ phiếu tụt, doanh số giảm, số nhân sự xin nghỉ việc tăng đột biến và ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của công ty khi đó.

Bà Dung nhấn mạnh, khó khăn lớn nhất trong chuyển đổi, đó là một số nhân sự không vượt qua được thách thức của sự đổi mới. Khi đó, doanh nghiệp phải quay lại củng cố niềm tin trong tổ chức, giải quyết bằng chính câu chuyện văn hóa doanh nghiệp. Nếu không quyết tâm áp dụng SAP, thì với số lượng 600 cửa hàng, PNJ sẽ không có sự tăng trưởng như những năm vừa qua. Ngay cả giai đoạn dịch COVID-19 và hậu đại dịch như năm 2022 thì lợi nhuận sau thuế của PNJ vẫn tăng 75% so với năm trước.

Theo bà Cao Thị Ngọc Dung, vai trò của người đứng đầu doanh nghiệp trong quá trình tái cấu trúc là quan trọng hàng đầu. Mọi sự thay đổi phải đến từ tư duy của người lãnh đạo và người lãnh đạo phải dẫn dắt sự thay đổi đó, phải có mục tiêu rõ ràng, có sự cam kết cũng như sự kiên định với mục tiêu đã đề ra để không bị đứt gãy giữa chừng.

Cũng khẳng định tái cấu trúc doanh nghiệp là nền tảng phát triển doanh nghiệp bền vững trước mọi bối cảnh, bà Phạm Thị Thanh Ngân, Giám đốc ngành hàng Công ty Decathlon Việt Nam, một Tập đoàn của Pháp chuyên sản xuất phân phối hàng thể thao đã có những chia sẻ về câu chuyện thay đổi và thích ứng nhanh trong bối cảnh đại dịch Covid-19.

Theo bà Ngân, trước đây Decathlon chỉ phân phối sản phẩm qua hệ thống các cửa hàng, nhưng trong thời gian dịch bệnh, để đảm bảo kế hoạch tăng trưởng, công ty đã tăng tỷ trọng bán hàng trực tuyến. Đồng thời, ưu tiên đảm bảo chuỗi cung ứng không bị đứt gãy trong giai đoạn này khi cung ứng hàng ra 60 quốc gia khác nhau. Việc thay đổi thích ứng nhanh đã giúp tập đoàn duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định trong giai đoạn qua.

“Sau giai đoạn dịch bệnh, chúng tôi rút ra được bài học, doanh nghiệp muốn thành công thì phải có nền tảng văn hóa doanh nghiệp với các giá trị cốt lõi riêng. Doanh nghiệp phải có chiến lược ưu tiên rõ ràng cho từng giai đoạn và định kỳ tập trung vào các hành động, giải pháp triển khai thì sẽ thích ứng được với các biến động mạnh”, bà Ngân chia sẻ một số kinh nghiệm trong quản trị doanh nghiệp.

Ở góc độ nghiên cứu và đã làm việc với một số khách hàng lớn trên thế giới như Boieng, Microsoft, ông Bruno Anjos, Giám đốc Phát triển Khu vực APAC, NeuroLeadership Institute trao đổi với Nhadautu.vn rằng hầu hết các tên tuổi lớn đều có những đo lường về mặt số liệu riêng và thống kê có 75% thay đổi về mặt hành vi trong thay đổi nhận thức quản trị doanh nghiệp.

“Tiềm năng ở Việt Nam lớn và đang trong giai đoạn thích hợp để đưa khoa học não bộ vào quản trị để thay đổi hành vi lãnh đạo, quản trị nhân sự. Chúng tôi đã làm việc với những doanh nghiệp ở Việt Nam như MWG - Mobile World Group, PNJ, Nhất Tín Logistics, G-Group, Vietnam Education Cooperation (Edufit), Hoa Sen Viet Group, Rever, Golden Gate, Mutosi, Pharmacity, TVS, VNG, TALENTNET CORPORATION, Vccorp, Open Asia”, ông Bruno Anjos nói.

Nhận định thị trường Việt Nam rất tiềm năng tuy nhiên còn nhiều doanh nghiệp chưa sẵn sàng tham gia vào tái cấu trúc ông Bruno cho biết thêm việc bài học từ các doanh nghiệp đã tái cấu trúc thành công sẽ là "tấm gương" cho các doanh nghiệp khác noi theo và nhanh chóng học hỏi, ứng dụng để sớm có những thành công, thậm chí về lâu dài bất chấp mọi diễn biến tác động đa dạng của thị trường. 

Giới chuyên gia đầu ngành nhận định trong bối cảnh hội nhập, các doanh nghiệp cần tiếp cận, áp dụng những nguyên tắc và kỹ năng quản trị doanh nghiệp hiện đại theo thông lệ quốc tế. Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp đảm bảo các quy tắc của thị trường, mà còn giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và tạo động lực phát triển ổn định.

Bài liên quan

Những đầu tàu bán lẻ - tiêu dùng như Thế giới Di động, Masan, PNJ, Vinamilk ảnh hưởng như nào giữa đại dịch Corona?

Lợi nhuận sau thuế của PNJ có thể giảm 2,8% vì COVID-19

Nữ tướng Cao Thị Ngọc Dung giải mã bí quyết xây dựng đội ngũ kế cận ở PNJ

PNJ lỗ gần 160 tỷ đồng quý III