Doanh nghiệp gia đình: Nhân trị hay kỹ trị?

Mô hình doanh nghiệp gia đình là một trong những nền tảng quản trị có nhiều ảnh hưởng với nền kinh tế và rất phổ biến trên thế giới hiện nay. Theo khảo sát “CS family 1000” của Credit Suisse năm 2018, top 10 doanh nghiệp gia đình xét theo vốn hóa đã chiếm hơn 3.000 tỉ USD. Tại Việt Nam, top 100 doanh nghiệp gia đình đang giữ vai trò hạt nhân của nền kinh tế khi đóng góp GDP ước đạt hơn 1/4.

Thách thức của mô hình doanh nghiệp gia đình

Sự khác biệt trong hệ tư tưởng, niềm đam mê chung và quan trọng là niềm tin, đã khiến “vua cà phê” Đặng Lê Nguyên Vũ và vợ phải giải quyết ở tòa án. Vụ ly hôn ngàn tỉ này có lẽ gây ồn ào nhất trong các vụ ly hôn của giới doanh nhân Việt.

Những vợ chồng chia tay đứt gánh giữa đường trong giới doanh nhân Việt Nam không phải là hiếm. Năm 2007, vụ ly hôn của ông bà chủ Đức Phát cũng thu hút sự chú ý của dư luận. Sau đó, nhiều vụ ly hôn ồn ào không kém như: vợ chồng ông Lê Quang Tiến, Phó Chủ tịch kiêm Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT; vợ chồng doanh nhân Trần Văn Mười, ông chủ của Tập đoàn Quốc tế Năm Sao cũng tranh chấp tài sản ngàn tỉ khi ly hôn; Phó chủ tịch Công ty Cổ phần Tập đoàn Bảo Sơn cũng phải phân chia khối tài sản lên tới 500 triệu USD...

Không bàn về chuyện nội bộ của từng gia đình vì chỉ có họ mới hiểu rõ nhất nội tình. Song, kết cục hôm nay có lẽ đã khác, nếu ngay từ thời điểm ban đầu, việc phân chia quản trị, cơ chế chia sẻ tài nguyên và trách nhiệm giữa các thành viên trong gia đình được thiết lập hiệu quả.

Tại Việt Nam, các doanh nghiệp gia đình cũng có cách quản trị riêng. Họ dùng những giá trị triết lý sống Á Đông, thâm tình giữa các thành viên trong gia đình mà gắn kết bền chặt với nhau. Bài học của các doanh nghiệp gia đình gốc Hoa cũng là một đối chiếu đáng tham khảo.

“Ngày xưa, trong gia đình tôi, 3 thế hệ sống chung một mái nhà. Bà nội là người ảnh hưởng đến tôi nhiều nhất, đi đâu cũng dắt tôi theo. Bà giáo dục các cháu theo kiểu Nho giáo, hay dẫn tôi đi chùa, nói nhiều về chuyện tích đức, sống sao đừng phung phí, sống cho gia đình... Nếu thành viên mới tham gia đại gia đình không cùng cách sống, chí hướng sẽ ảnh hưởng lớn đến kinh doanh, đó là một tiêu chí được hướng dẫn từ thế hệ này sang thế hệ khác của một gia đình kinh doanh”, ông Lâm Ngọc Minh, CEO Công ty Liên Á, Chủ tịch Hội Doanh nhân Trẻ TP.HCM, trải lòng.

Theo đó, việc chuyển giao thế hệ muốn thành công cần có một quá trình và mọi thứ nên minh bạch và san sẻ rõ ràng giữa các thành viên với nhau. Công ty Minh Long cũng là một trường hợp điển hình thành công của mô hình doanh nghiệp gia đình, khi thế hệ sau có thể tiếp bước thế hệ trước, hướng tới mục tiêu thành công mà cha ông đã đề ra.

Ông Lý Huy Sáng, Phó Tổng Giám đốc của Công ty Trách nhiễm Hữu hạn Minh Long 1, đang thể hiện dấu ấn của mình trên con đường kế thừa sự nghiệp gia đình. Bằng cách đưa robot vào dây chuyền sản xuất, phần mềm quản trị hiện đại, ông Sáng đang đưa di sản gốm sứ của người cha là ông Lý Ngọc Minh lên một tầm cao mới. Tính trung bình, mỗi năm, Minh Long 1 xuất khẩu 3.000 mẫu mã khác nhau ở các thị trường châu Âu, Mỹ... Đây cũng là doanh nghiệp Việt Nam duy nhất xuất hiện trong sự kiện Salon Deluxe.

“Dù muốn hay không, Minh Long buộc phải có tư duy quản trị hiện đại và những đột phá trong phát triển nguồn nhân lực. Lối làm việc của những người thợ gốm xưa, từng giọt mồ hôi lăn trên những bàn xoay thô sơ đã trở thành ký ức”, ông Sáng chia sẻ.

Dù quan trọng, song doanh nghiệp gia đình Việt Nam cũng đối diện một số thách thức như liên tục đổi mới để dẫn đầu, khả năng thu hút và gìn giữ nhân tài, sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh, bắt kịp với kỹ thuật số, chuyên nghiệp hóa hoạt động kinh doanh. Trong đó, việc chuyển giao quản lý giữa các thế hệ được xem là vấn đề quan trọng nhất, cũng là vấn đề tế nhị nhất giữa các thế hệ quản lý.

“Tôi được chia sẻ và tâm đắc với kết quả Khảo sát Thế hệ kế nhiệm của PwC thực hiện với gần 270 lãnh đạo kế nhiệm tại các doanh nghiệp gia đình trên toàn cầu. Có đến 61% cho rằng thế hệ trước sẽ khó từ bỏ hoàn toàn kiểm soát khi họ tiếp quản doanh nghiệp. Họ thường cảm thấy nản chí khi phải cố gắng thuyết phục thế hệ đương nhiệm chấp nhận ý tưởng mới của mình. Thực tiễn này cũng đúng với các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam hiện nay”, ông Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch Hội đồng Doanh nhân và Gia đình Việt Nam, cho biết.

Mô hình tình trị hay kỹ trị?

Trong cuộc phỏng vấn với Harvard Business Review, ông Krister Ahlstrom, cựu CEO của A.Ahlstrom, chia sẻ quan điểm về việc điều hành một doanh nghiệp gia đình. “Chúng tôi đã cần phải nghĩ ra cách để đoàn kết cả đại gia đình hơn 200 thành viên và hoạt động một cách có tổ chức như là những người chủ”, ông Krister cho biết. Nhà Ahlstrom hình thành nên 2 cơ chế đặc thù: Đại hội Gia đình và Hội đồng Gia đình.

Đại hội Gia đình được dùng làm nơi để tập hợp tất cả thành viên gia đình để thảo luận, chia sẻ những vấn đề mà họ trăn trở, cũng như phổ biến về hoạt động doanh nghiệp. Hội đồng Gia đình là cơ chế gồm một số ít người được tuyển chọn từ Đại hội Gia đình, hoạt động như là kênh liên hệ chính thức giữa đại gia đình, ban giám đốc và CEO điều hành công ty.

Cơ chế của nhà Ahlstrom được hình thành với 2 mục đích: đoàn kết tất cả các thành viên trong đại gia đình thành một khối và bảo đảm quyền vận hành doanh nghiệp như là chủ sở hữu của doanh nghiệp. Bên cạnh việc sở hữu một hệ thống quản trị chuyên nghiệp, việc đề cao tính hiện hữu của những hậu duệ của người sáng lập, còn khiến doanh nghiệp tránh được việc đưa vào chi phí không cần thiết và tránh rủi ro vay mượn tài chính để phát triển doanh nghiệp một cách mù quáng.

Trong khảo sát của Credit Suisse, những tập đoàn gia đình với vốn hóa lên đến hàng trăm tỉ USD, có thể kể đến: L’Oreal (vốn hóa 137,7 tỉ USD), Roche Holding (172,2 tỉ USD), Berkshire Hathaway (277,4 tỉ USD), Hermes (66,5 tỉ USD)... Trong đó, một số phả hệ đã gắn liền với những thương hiệu nổi tiếng thế giới từ khi thành lập như: Walmart (doanh thu 476,3 tỉ USD - nhà Walton), Volkswagen (doanh thu 261,6 tỉ USD - nhà Porsche), BMW (doanh thu 101 tỉ USD - gia đình Quandt), Auchan Group (doanh thu 85,5 tỉ USD - gia đình Mulliez), Christian Dior (doanh thu 42 tỉ USD - gia đình Arnault), Anheuser-Busch Inbev (vốn hóa 201 tỉ USD - gia đình Lemann, Sicupira, Telles).

Tại châu Á, do tính kế thừa hệ tộc truyền thống, các siêu tập đoàn “gia đình trị” cũng đông đảo không kém thế giới phương Tây, tiêu biểu gồm: Hong Kong Sun Hung Kai Properties của nhà họ Kwok, Softbank của gia tộc họ Son, Samsung Electronics của dòng tộc Lee, CK Hutchison Holdings của gia đình ông Lý Gia Thành...

Trong 1.000 tập đoàn có yếu tố gia đình được xem xét bởi Credit Suisse, khu vực châu Á (không tính Nhật) là vùng lãnh thổ có tỉ lệ tập đoàn gia đình lớn nhất, 528 tập đoàn (chiếm 53%). Kế đến là châu Âu với 226 tập đoàn (23%) và Mỹ là 121 tập đoàn (12%). Riêng Nhật có 19 tập đoàn có yếu tố gia đình, chiếm tỉ trọng 2% trong bảng thống kê.

“Từ năm 2016, doanh nghiệp gia đình luôn có kết quả kinh doanh vượt trội hơn thị trường chứng khoán nói chung tại từng khu vực trọng điểm”, báo cáo năm 2018 của Credit Suisse nhận định. Từ năm 2017 trở đi, tham chiếu với thị trường thế giới nói chung, mức hiệu quả kinh doanh của mô hình này luôn cao hơn 700 điểm phần trăm so với nhóm không thuộc doanh nghiệp gia đình.

Khi so sánh với MSCI AC World, chỉ số thị trường chứng khoán tổng thể của doanh nghiệp vốn hóa vừa và lớn tại 23 quốc gia phát triển, doanh nghiệp gia đình có tỉ suất thu hồi trung bình cao hơn chỉ số tham chiếu là 4,5% trong biên độ 9 năm so sánh, sau khi điều chỉnh theo từng ngành.

Theo báo cáo của ngân hàng Thụy Sĩ, bắt đầu từ năm 2006, tập hợp doanh nghiệp gia đình đã đạt được tỉ suất thu hồi cộng dồn (Accumulative Return) đạt 126%, đồng nghĩa với tỉ lệ vượt trội hơn chỉ số MSCI AC World ít nhất là 55%. Khá ngạc nhiên, khi sử dụng thuật toán kinh tế lượng để tham chiếu, kết quả cho thấy doanh nghiệp gia đình luôn có tỉ lệ lợi nhuận trung bình năm vượt trội trong tất cả các ngành, gồm: năng lượng (8,1%); tài chính (7,2%); công nghệ (3,9%); bất động sản (3,3%).

Trên phương diện giá trị thu hồi tuyệt đối (Absolute Returns), các tập đoàn gia đình tại Mỹ và châu Á (không tính Nhật) là những tập đoàn có tỉ lệ thu hồi dựa trên giá trị vốn hóa cao nhất, lần lượt đạt 9,3% và 8,9%, báo cáo của Credit Suisse cho biết.

Yếu tố tạo nên khác biệt giữa doanh nghiệp gia đình và các doanh nghiệp còn lại là gì? Theo nhiều chuyên gia kinh tế, yếu tố bổ trợ cho tình hình kinh doanh vượt trội của doanh nghiệp gia đình được gọi là yếu tố Alpha - Gia đình (Family - Alpha). Dựa trên báo cáo “The CS family 1000 in 2018” của Credit Suisse, mô hình doanh nghiệp gia đình thu về một số điểm tích cực quan trọng, gồm: (1) mức độ tăng trưởng lợi nhuận lớn hơn, (2) EBITDA (thu nhập trước thuế và khấu hao) cao hơn, (3) được đánh giá tốt hơn bởi đơn vị xếp hạng và (4) được định giá cao hơn về cổ phần.

Theo đó, trong năm 2017, tăng trưởng doanh thu của doanh nghiệp bình thường dao động vào khoảng 10%/năm, thì doanh nghiệp có yếu tố truyền thừa theo phả hệ lại thu về doanh thu tăng trưởng khoảng 13%/năm. Khi chia theo khu vực, châu Á (không tính Nhật) là khu vực có mức tăng trưởng doanh thu thuộc diện cao nhất so với các khu vực còn lại.

Tìm hiểu sâu hơn, khi các chuyên gia truy xuất nguồn gốc qua EBITDA, người ta phát hiện ra con số này thường cao hơn 190 điểm phần trăm so với doanh nghiệp bình thường. Doanh nghiệp gia đình càng nhỏ, thì kết quả EBITDA sau khi thống kê bằng thuật toán càng lớn.

Khi tham chiếu nợ vay với EBITDA (Net Debt to EBITDA), hệ số này của doanh nghiệp gia đình thấp hơn 22% so với doanh nghiệp bình thường trong năm 2017. Xu hướng này diễn ra tại tất cả các khu vực địa lý trên thế giới trong năm 2017.

Theo đó, yếu tố Alpha - Gia đình không gì khác mà chính sự đoàn kết vì lợi ích chung của doanh nghiệp giữa các thành viên trong gia đình. Khi một doanh nghiệp được vận hành bởi một gia đình đoàn kết, có tầm nhìn sứ mạng chung, chiến lược đầu tư của doanh nghiệp này thường sẽ dài hạn hơn. Báo cáo của Credit Suisse cũng chỉ ra rằng, việc có tầm nhìn dài hạn khiến doanh nghiệp gia đình thường không phải quá bận tâm về lợi nhuận thu về từng quý so với doanh nghiệp thường.

Thay vào đó, họ có thể tập trung vào việc ứng phó yếu tố vĩ mô quan trọng hơn, như là chu kỳ của nền kinh tế. Việc có chiến lược dài hạn cũng khiến dòng tiền thu về ít biến động hơn, điều khiến doanh nghiệp gia đình không phải vay nợ để đáp ứng các nhu cầu đầu tư bên ngoài.

Tại khu vực châu Á - Thái Bình Dương, người ta thường bắt gặp 4 kiểu gia đình doanh nghiệp truyền thống. Đó là: kinh doanh đơn giản - gia đình đơn giản; kinh doanh đơn giản - gia đình phức tạp; kinh doanh phức tạp - gia đình đơn giản; kinh doanh phức tạp - gia đình phức tạp. Tại Trung Quốc - Hồng Kông, mô hình thường hay thấy là kinh doanh phức tạp - gia đình đơn giản. Chẳng hạn, Tập đoàn Wahaha, thành lập vào năm 1987 với tư cách là một công ty nước giải khát, đã đa dạng hóa thành một công ty đa quốc gia thành công và hiện đang hoạt động trong các loại thực phẩm đóng gói, thực phẩm chức năng và quần áo trẻ em.

Chủ tịch 73 tuổi, Zong Qinghou, đã bổ nhiệm cô con gái duy nhất của mình, Kelly Zong làm giám đốc điều hành của nhóm. Với ít thành viên gia đình tham gia quản lý, doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận việc quản trị chuyên nghiệp, đồng thời vẫn duy trì được tình yêu với những đam mê truyền thừa của thế hệ trước. Mô hình này cũng khá tương đồng với mô hình hiện tại của Tập đoàn CK Hutchinson Holdings khi người thành lập Lý Gia Thành giữ vị trí Chủ tịch và vận hành Tập đoàn cùng với con trai.

(Theo Nhịp cầu đầu tư)

Bài liên quan

Bà Lê Hoàng Diệp Thảo: 'Dù thế nào, sự thật Trung Nguyên chính là công sức của 2 vợ chồng cùng khởi nghiệp'

VKS đề nghị cho vợ chồng chủ Trung Nguyên ly hôn

Vợ chồng Trung Nguyên chưa thống nhất chia khối tài sản hơn 7.750 tỷ đồng

Lộ diện khối tài sản chung trị giá gần 8.400 tỷ đồng của 2 nhà sáng lập Tập đoàn Trung Nguyên