Tại nhiều nơi làm việc, những cuộc trò chuyện như vậy không diễn ra nhiều. Nhiều "sếp" không thoải mái với quy trình này nên họ bỏ qua nó, điều này có thể khiến nhân viên cảm thấy bị bỏ quên và không được đánh giá cao.

“Không cho nhân viên phản hồi khiến họ xa rời lãnh đạo”, Rebecca Aced-Molina - huấn luyện lãnh đạo nói. “Nhân viên thà bị nhận xét tiêu cực còn hơn là không được nhận xét”.

Tại sao cần đưa ra phản hồi thường xuyên

Có vẻ ngược đời nhưng những nhận xét - đặc biệt là nhận xét tiêu cực - lại có thể giúp tạo dựng niềm tin tại nơi làm việc.

“Nhận xét tiêu cực rất khó tiếp nhận nhưng nó tạo cảm giác trung thực, rõ ràng và cho biết năng lực của bạn đến đâu”, Aced-Molina nói. “Miễn nó không phải được dùng để công kích”.

Và nếu chỉ có những nhận xét tích cực, các nhân viên lại đưa ra các giả định, cô nói thêm.

“Họ thường tự nhủ có điều gì đó mình có thể làm để cải thiện hơn. Điều này dẫn tới các câu hỏi, giả định (đôi khi là những suy nghĩ tiêu cực)”. Nhân viên có thể bắt đầu tự thắc mắc phải chăng sếp nghĩ rằng họ không thể tiếp thu những lời nhận xét.

Một cuộc trò chuyện mang tính xây dựng về hiệu suất công việc cũng có thể dẫn đến tăng hiệu quả làm việc vì nó giúp xác định và giải quyết vấn đề nhanh hơn, ngăn chặn những cảm xúc tiêu cực.

Và, những buổi đánh giá, phản hồi, nhận xét không nên chỉ tổ chức mỗi năm một lần. Càng thực hiện thường xuyên, mọi người càng giỏi hơn. Các "sếp" sẽ đưa ra những lời nhận xét tốt hơn, nhân viên trở nên dễ tiếp thu hơn và ít lo ngại hơn đối với các cuộc hội thoại.

Cách để đưa ra phản hồi hiệu quả

Sheila Heen, đồng tác giả của “Thanks for the Feedback” (Cảm ơn đã phản hồi) và là người sáng lập của Triad Consulting Group giải thích có 3 loại phản hồi: khen ngợi, huấn luyện và đánh giá.

Khen ngợi là thừa nhận công sức và nỗ lực của nhân viên, huấn luyện là đưa ra những hướng dẫn để giúp nhân viên rút kinh nghiệm và phát triển hơn. Đánh giá là đưa ra nhận xét về năng lực trước mục tiêu và kỳ vọng của nhân viên.

Phản hồi nên được suy nghĩ thấu đáo và phù hợp để có hiệu quả, vì vậy hãy dành thời gian để lập dàn ý cho những điều bạn sẽ nói.

Xác định mục tiêu của cuộc trò chuyện và thu thập bất kỳ dữ liệu, sự kiện để giúp củng cố quan điểm - theo Anne Loehr, Phó Chủ tịch cấp cao tại Center for Human Capital Innovation.

Điều đó có nghĩa là sẵn sàng đưa ra các ví dụ cụ thể. Thay vì nói “bài viết của bạn có lỗi sai, đừng để xảy ra lần nữa”, cách tiếp cận tốt hơn là “có 3 lỗi chính tả trong đoạn 2, 4 và 7. Tác động là có 3 bình luận của độc giả cho chúng tôi”.

Khi bạn chỉ ra các điểm cần cải thiện hoặc những hành vi chưa tốt, đừng đưa ra các giả định hoặc phán xét.

Sử dụng các cụm từ mở để dễ dàng thảo luận và cải thiện.

Thay vì dùng một tuyên bố chung chung như: “Bạn không đủ định hướng dịch vụ khách hàng”, các nhà quản lý nên tiếp cận từ quan điểm định hướng giải quyết: “Tôi thực sự muốn làm việc với anh/chị về việc tạo mối quan hệ sâu sắc với khách hàng”.

Mặc dù thông tin phản hồi nên được đưa ra thường xuyên nhưng đừng đưa ra khi người "tiếp nhận" chưa sẵn sàng. Hãy cho họ biết rằng bạn muốn có một cuộc thảo luận về hiệu suất công việc và hỏi xem họ có cởi mở về vấn đề này không? “Có những người không thể tiếp nhận những thông tin này vào lúc đó”.

Mặc dù những phản hồi tích cực có thể được tiếp nhận trước một nhóm nhưng mọi nhận xét tiêu cực nên được đưa ra trong cuộc nói chuyện riêng.

Đừng quá thúc ép

Mặc dù bạn có một danh sách các cải thiện mong muốn nhân viên phải làm theo, hãy tập trung vào một hoặc hai vấn đề trong một thời điểm.

“Phải có chiến lược và hạn chế với số lượng phản hồi bạn đưa ra trong cuộc nói chuyện riêng”, Aced-Molina nói. “Mọi người chỉ tiếp thu về số lượng là rất nhiều, và bạn càng chồng chất vấn đề, họ càng có nhiều khả năng bỏ quên”.

Các cuộc nói chuyện này nên ngắn gọn. “Cho phép người đó trả lời và cho họ một chút thời gian để suy nghĩ về những gì vừa thảo luận và để họ lật ngược vấn đề và nói về nó một lần nữa”.

Thực hiện những gì bạn đã nói

Nếu bạn muốn nhân viên cởi mở và thoải mái hơn khi tiếp nhận phản hồi, bạn cần điều chỉnh âm giọng của mình.

“Góp ý phản hồi cho chính bạn. Mọi người cũng sẽ có những phản hồi về bạn nhưng họ ngần ngại đưa ra. Và bạn càng có thâm niên, số lượng người đưa ra phản hồi về bạn sẽ ngày càng ít” – Heen nói.

Heen gợi ý đặt một câu hỏi mở để nhân viên cảm thấy thoải mái hơn như: “Điều gì chúng ta có thể thay đổi để tạo nên sự khác biệt?”.

(Theo CNN)

Bài liên quan

Tài dùng người của CEO Huawei

Người vợ "bí ẩn" của tỷ phú Trần Đình Long vừa tăng sở hữu tại công ty chồng

Lý do thực sự khiến nhà thiết kế Jony Ive rời Apple

AIF - SUMMER 2019: Vũ điệu rạng rỡ giữa rừng thông