[Gặp gỡ thứ Tư] CEO DNP Holding: Cơ hội tái cấu trúc từ đại dịch

Đợt bùng dịch COVID-19 lần thứ 4 trong năm 2021 đã ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là những đơn vị ở khu vực phía Nam. Nhiều doanh nghiệp phải dừng hoạt động, phá sản.

Tuy nhiên, từ đại dịch, không ít doanh nghiệp đã nhìn ra cơ hội tái cấu trúc mạnh mẽ, đổi mới mô hình hoạt động, không chỉ vượt qua khó khăn dịch bệnh mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một cái tên tiêu biểu là CTCP Nhựa Đồng Nai (DNP Holding).

Nhân dịp xuân mới, Tạp chí Nhà Đầu tư có cuộc trò chuyện với ông Nguyễn Văn Hiếu – Tổng giám đốc DNP Holding, về hành trình vượt khó trong năm qua, cũng như những dự cảm về năm mới Nhâm Dần 2022.

Đại dịch COVID-19 đã gây ra nhiều thiệt hại nặng nề với cộng đồng doanh nghiệp. Với cương vị là Tổng giám đốc một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất nhựa và nước sạch, ông có thể chia sẻ những khó khăn thách thức của DNP trong năm qua?

Ông Nguyễn Văn Hiếu: Phải nói rằng, đại dịch COVID-19 lần này là biến cố chưa từng có tiền lệ trong lịch sử. Dù đã dự báo từ trước, nhưng chúng tôi không nghĩ sẽ gặp nhiều khó khăn như trong năm qua.

Là một doanh nghiệp sản xuất lớn với nhiều nhà máy đặt ở tâm dịch như Đồng Nai, TP.HCM, Long An, đại dịch đã tác động toàn diện đầu ra, đầu vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DNP.

Đơn cử, việc áp dụng các biện pháp như “3 tại chỗ” đã đẩy chi phí tăng cao, trong khi năng suất lại giảm đi. Bên cạnh đó, lưu thông hàng hóa trở nên rất khó khăn với ảnh hưởng của COVID-19 khi chi phí logistics đã tăng lên gấp 5-7 lần so với thông thường.

Từ khi TP.HCM “mở cửa” trở lại (khoảng tháng 10/2021), các lĩnh vực của DNP ghi nhận sự phục hồi, nhưng không đồng đều.

Có thể thấy, các ngành kinh doanh thiết yếu như cấp thoát nước, cung cấp vật tư thiết bị công nghệ cấp thoát nước hồi phục. Ở chiều ngược lại, xây dựng dân dụng gặp khó khăn do nhiều người lao động bỏ về quê sau khi nới lỏng giãn cách. Trong khi giá nguyên liệu cơ bản như hạt nhựa tăng cao càng khiến thị trường xây dựng nói chung hồi phục chậm, thậm chí là đình trệ.

Mặt khác, việc giá dầu tăng đã ảnh hưởng nặng đến các doanh nghiệp ngành nhựa nói chung và DNP nói riêng. Để giảm thiểu thiệt hại, chúng tôi phải cơ cấu sang các mặt hàng có biên lợi nhuận tốt như hạt nhựa PVC, PPR.

Với xuất khẩu, dù hết giãn cách, DNP vẫn chịu áp lực lớn do giá cước logistic toàn cầu tăng, bên cạnh đó lượng tàu giảm, lượng hàng tàu quốc tế thiếu, sản lượng xuất khẩu công ty giảm 20-30% so với kế hoạch.

Dù gặp nhiều khó khăn, nhưng có thể thấy lãi trước thuế 9 tháng năm 2021 của doanh nghiệp đã hoàn thành đến 99% kế hoạch. DNP đã làm thế nào để vượt qua đại dịch và gần đạt kế hoạch cả năm?

Ông Nguyễn Văn Hiếu: Tại ĐHĐCĐ thường niên 2021, công ty đã cẩn trọng đặt ra kịch bản cơ bản và thận trọng, gồm các dự báo tiêu cực nhất có thể. Kế hoạch này sau đó đã được 100% cổ đông tán thành và thông qua. Do đó, khi đối mặt với thực tế của dịch bệnh, công ty không quá bị động, các kế hoạch đặt ra đều được bám sát.

Đáng chú ý là có những lĩnh vực dù chịu tác động của dịch bệnh nhưng lại vượt kế hoạch, hoặc có sự tăng trưởng tốt hơn. Sự bù trừ này phần nào tác động tích cực đến kết quả kinh doanh của công ty.

Dù vậy, tôi cho rằng yếu tố quan trọng hơn cả là con người. Đây là nhân tố đưa doanh nghiệp vượt qua đại dịch và cũng là tài sản lớn nhất của công ty. Nếu không có sự đồng lòng của toàn thể cán bộ công nhân viên thì mọi thứ khác đều vô nghĩa. Thực tế đợt dịch này, công ty có mục tiêu, kế hoạch, tầm nhìn rõ ràng, thái độ chia sẻ thì mọi người sẵn sàng đồng hành vượt đại địch.

Về phần còn lại của năm 2021, ban lãnh đạo sẽ cố gắng hoàn thành kế hoạch tái cấu trúc công ty từ hoạt động chính ở 2 lĩnh vực là nhựa và nước, thành 4 “trụ cột” cốt lõi gồm nước sạch, vật liệu xây dựng, đồ gia dụng và bao bì.

Thương vụ M&A CMC là một phần của kế hoạch này, ban lãnh đạo mong muốn hướng DNP đến chiến lược nâng cao chuỗi giá trị gia tăng vật liệu xây dựng, sản xuất và cung ứng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hơn. Bên cạnh đó, việc hợp nhất CMC cũng giúp tình hình tài chính DNP “đẹp” hơn do CMC là đơn vị có KQKD ấn tượng khi đều đặn mỗi năm lãi vài trăm tỷ đồng.

Có một số quan điểm cho rằng bên cạnh ảnh hưởng tiêu cực, đại dịch COVID-19 là cú “trigger” kích hoạt nhiều doanh nghiệp phải thay đổi với những mô hình, giải pháp kinh doanh mới. Ông nghĩ thế nào về quan điểm này?

Ông Nguyễn Văn Hiếu: Tôi đồng tình với điều này. Có thể thấy rõ nhất thông qua chuyển đổi số. Tại DNP, chúng tôi đầu tư mạnh mẽ vào các hệ thống sản xuất thuộc lĩnh vực nước.

Một ví dụ đơn giản, với hệ thống nền tảng “real-time”, chúng tôi có thể hiểu được tần suất sản phẩm khách hàng mua, loại sản phẩm họ ưa chuộng, sự chuyển dịch của nhu cầu khách hàng... để từ đó đưa ra các giải pháp kịp thời nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.

Rõ ràng, COVID-19 là cú “trigger” thúc đẩy người dân và doanh nghiệp chuyển đổi số. Dù vậy, chuyển đổi số ở đây không đơn thuần chỉ là áp dụng phần mềm, mà nên hiểu là sự thay đổi của tư duy. Giờ đây, thay vì kinh doanh một cách cục bộ, mô hình kinh doanh sẽ là các hệ sinh thái kết nối qua hệ thống số. Đây là nền tảng cốt lõi để doanh nghiệp cạnh tranh trong tương lai.

DNP là nhà sản xuất nước sạch hàng đầu cả nước, ông đánh giá thế nào về tiềm năng ngành này? Cần có chính sách gì để thị trường nước Việt Nam có thể phát triển bền vững?

Ông Nguyễn Văn Hiếu: Nhu cầu nước tăng theo sản lượng sản xuất của xã hội. Đặc biệt, nước trở nên rất quan trọng ở một quốc gia tăng trưởng kinh tế tốt như Việt Nam. Tôi cho rằng, ngành nước là lĩnh vực thiết thực và sẽ tăng trưởng ổn định trong dài hạn.

Do đó, DNP xác định cấp nước là mảng đầu tư chiến lược, và kiên định theo đuổi mục tiêu trở thành nhà sản xuất nước sạch hàng đầu, tạo ra giá trị tích cực cho cộng đồng, xã hội.

DNP đang nghiên cứu các dự án Mega Project có công suất trên 100.000 m3/ngđ ở khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long, trước mắt đang xúc tiến một dự án lớn cấp nước liên vùng cho 3 tỉnh Bến Tre, Tiền Giang, Long An, và được nhân dân và chính quyền các địa phương rất ủng hộ.

Để thúc đẩy phát triển, Nhà nước nên đưa ra chính sách nhất quán, mang tính ổn định và dài hạn, khuyến khích nhà đầu tư tham gia vào, tránh thay đổi liên tục trong thời gian ngắn, dẫn tới rủi ro rất cao cho nhà đầu tư và khó thu hút nguồn lực tư nhân. Cùng với đó, cần khuyến khích sự tham gia của các nguồn lực xã hội khác nhau trong đầu tư hạ tầng ngành nước.

Hiện nay, chủ trương dừng thoái vốn nhà nước tại các công ty cấp nước đã ảnh hưởng nhiều tới nhà đầu tư. Khi tỷ lệ sở hữu thấp hơn 50% thì vai trò lúc này chỉ dừng lại là cổ đông đơn thuần, việc tham gia mang tính quản trị chiến lược sẽ không được hiệu quả như kỳ vọng ban đầu.

Với góc độ nguồn vốn, chúng tôi định nghĩa cấp nước là ngành hạ tầng, yêu cầu vốn đầu tư lớn, thời gian hoàn vốn dài…Bởi vậy kể cả có dịch hay không có dịch thì Nhà nước cũng cần có chính sách tín dụng để khuyến khích thúc đẩy ngành này. Ngoài ra, cần chuẩn hoá thị trường trái phiếu, áp dụng xếp hạng tín nhiệm để các doanh nghiệp uy tín thuận lợi hơn trong việc tìm kiếm nguồn vốn, đặc biệt là vốn trung và dài hạn.

Xin trân trọng cám ơn!

Bài liên quan

AAA báo lãi quý 4 tăng 16%

10 sự kiện tiêu biểu ngành chứng khoán năm Tân Sửu

Chứng khoán ‘lên dây cót’ cho năm Nhâm Dần

Vinhomes lãi kỷ lục 39.231 tỷ đồng