Trước những thương vụ M&A thường phải phân tích và dự đoán trước những rủi ro, ông đã lường trước rủi ro của Navigos Group là gì và đã có hướng khắc phục thế nào?

Theo tôi ghi nhận, hậu M&A chắc chắn sẽ xảy ra việc “tái cơ cấu”. Nếu không có sự thay đổi nhất định thì doanh nghiệp sẽ không có sự đột phá, nếu doanh nghiệp con nghĩ rằng mô hình cũ vẫn có thể giúp họ phát triển xa hơn thì họ đã không chọn sáp nhập. Đối với công ty mẹ cũng vậy, họ mong đợi sẽ nhanh chóng thu được lợi nhuận từ công ty con nên việc áp dụng mô hình quản lý mà họ nghĩ sẽ thành công là điều tất yếu.

Nhằm tránh được tối đa được tổn thương cho nhân sự thì cần phải có chiến lược tuyên tuyền trong nội bộ đúng cách về thương vụ M&A, cần phải có sự thỏa thuận giữ nguyên chính sách lương thưởng dành cho nhân sự để họ cảm thấy yên tâm, người CEO mới cũng cần phải chia sẻ về tầm nhìn mới và những kế hoạch trong tương lai cho nhân viên, ngoài ra cần phải hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực cũ để bắt kịp những yêu cầu mới trong công việc.

Ông Gaku Echizenya - Tổng Giám đốc Công ty Navigos Group

Những vấn đề dễ dẫn đến rủi ro hậu sáp nhập M&A mà tôi nghĩ rằng Navigos Group có thể phải đối mặt chính là tâm lý hoang mang của nguồn nhân lực, sự thuyên chuyển các vị trí trong doanh nghiệp, quy trình làm việc có sự thay đổi, áp dụng những quy tắc vận hành doanh nghiệp mới, phát sinh nguồn chi phí lớn để phát triển sản phẩm và thành lập những phòng ban mới, tuyển dụng mới và tuyển dụng thay thế… Tất cả những vấn đề này, nếu không có phương án chuẩn bị ngay từ đầu sẽ nhanh chóng dẫn đến thất bại của thương vụ M&A.  

Như được biết, quản trị nhân sự là yếu tố tối quan trọng hậu M&A. Ông nghĩ sao về điều này và liệu Navigos Group có bị ảnh hưởng đến vấn đề nhân sự hậu M&A hay không?

Việc tái cơ cấu này ít nhiều ảnh hưởng đến nguồn nhân lực - bộ phận chủ chốt của công ty. Việc này không chỉ thay đổi quy trình làm việc mà còn tác động đến tâm lý của người lao động. Theo tôi tìm hiểu, người Việt Nam thường nhắc tới “tái cơ cấu” bằng cụm từ “thay máu” có nghĩa là “rút cũ thay mới hoàn toàn”, khiến nhiều người mang tâm lý lo sợ sẽ mất đi công việc ổn định hiện tại. Nhiều người thấy quy trình xáo trộn, trách nhiệm công việc thay đổi lại nghĩ công ty đang “thử thách” nên chọn cách ra đi trước khi bị sa thải. Tâm lý này là hoàn toàn không đúng, chính vì vậy, lúc này vai trò của những người trụ cột, những người làm quản trị nhân sự là quan trọng hơn bao giờ hết, nhằm ổn định tâm lý của người lao động hậu M&A.

Navigos Group vẫn chịu sự ảnh hưởng đến vấn đề nhân sự, nhưng công ty chưa bao giờ phải rơi vào tình trạng thiếu hụt nhân sự do nghỉ việc hàng loạt, hiện nay quy mô về mặt nhân lực đã phát triển lên đến 450 người. Công ty hiện nay là môi trường đa văn hóa rất thú vị, bên cạnh những di sản văn hóa của môi trường cũ, họ sẵn sàng đón nhận những nét văn hóa mới, công ty ứng dụng thêm những chiến lược kinh doanh mới và vận hành doanh nghiệp với quy chuẩn đa quốc gia rất thuận lơi. Tôi nghĩ, như vậy đã là một sự thành công về quản trị nhân sự hậu M&A. 

Navigos Group hiện vừa giữ được những văn hóa di sản vừa đón nhận thêm văn hóa và giá trị mới từ en Japan. Để làm được điều này không dễ, do các doanh nghiệp đặc biệt là nguồn nhân sự họ hầu như chỉ muốn được bảo toàn văn hóa và quy trình làm việc. Vậy ông đã có chiến lược gì để dung hòa và thuyết phục họ đón nhận những cái mới?

Tôi nghĩ nếu thay đổi môi trường làm việc đột ngột thì bất kể ai cũng chịu cú “sốc văn hóa”, chính vì vậy chúng tôi phải thực hiện sự chuyển giao trong 3 năm. Tuy nhiên, rất may mắn quan điểm của en Japan và Navigos Group trước khi sáp nhập rất giống nhau là: tôn trọng di sản và tiếp nhận những cái mới, phù hợp định hướng và cùng chung mục tiêu.

Có thể nói, văn hóa tại Navigos Group không có sự thay đổi mà chỉ dựa trên cái sẵn có để trở nên thú vị và đa dạng hơn mà chúng tôi gọi là Naviworks. Thậm chí, công ty mẹ họ cũng tiếp thu những nét văn hóa độc đáo tại Naviworks để áp dụng tại các văn phòng của họ. Nếu có sự thay đổi thì đó là việc xuất hiện nhiều người Nhật hơn đến làm việc tại Navigos Group, phát triển thêm những sản phẩm được nội địa hóa từ công ty mẹ en Japan.

Thường sau mỗi cuộc M&A sẽ có những xáo trộn nhất định ở đội ngũ lãnh đạo của công ty. Điều này có xảy ra tại Navigos Group không? Nếu có những sự ra đi của một số người trong đội ngũ lãnh đạo cũ thì theo ông lý do chính sẽ là gì?

Đội ngũ lãnh đạo là bộ phận đón đầu với những thay đổi sau mỗi thương vụ M&A. Điều này không chỉ xảy ra tại Navigos Group mà xảy ra với bất cứ doanh nghiệp nào hậu sáp nhập. Một khi doanh nghiệp có sự xáo trộn thì nhân sự cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng, đặc biệt với những công ty không có sự chuẩn bị trước về tâm lý cho người lao động.

Về sự ra đi của một số người trong đội ngũ lãnh đạo, lý do chính không phải do năng lực, theo tôi nghĩ đó là do sự nhìn nhận và định nghĩa của mỗi người về M&A khác nhau. Tất nhiên chúng tôi có tuyên truyền về giá trị của một thương vụ M&A đem lại, nhưng để thấy được những chuyển biến tích cực thì cần phải có thời gian. Nếu họ nghĩ sáp nhập là cơ hội để học hỏi và trải nghiệm những cái mới, giúp doanh nghiệp vươn xa hơn thì họ sẽ tiếp tục bước tiếp cùng công ty. Tuy nhiên, nếu họ cảm thấy M&A là một vụ thâu tóm, giành quyền kiểm soát hay là sự áp đặt thì họ chọn cách ra đi là điều đương nhiên.

Trong thương vụ M&A này, ông cho biết những ai là người có vai trò quan trọng nhất để dẫn tới M&A thành công?

Tôi nghĩ người Điều hành cũ và mới đều đóng vai trò quan trọng để dẫn tới một thương vụ M&A thành công. Họ là những người giúp nhân sự giữ vững tâm lý và cùng nhau thực hiện sự chuyển giao một cách nhịp nhàng. Sự hậu thuẫn của đội ngũ quản lý cấp cao cũng quan trọng không kém, vì người Điều hành không thể quan tâm sâu sát từng nhân tố trong công ty. Ngoài ra, sự vững tâm của đội ngũ lãnh đạo cũng giúp cho cấp dưới cảm thấy yên tâm  hơn về sự xáo trộn.

Công ty mẹ cũng đóng một vai trò quan trọng vì hậu sáp nhập doanh nghiệp không thể tránh khỏi những rủi ro về nhân sự và kinh doanh, lúc này công ty mẹ chính là hậu phương chủ chốt về chiến lược và tài chính trong thời kỳ chuyển giao.        

Theo ông, M&A có gây “tổn thương” không? Và ai sẽ là đối tượng chịu “tổn thương” nhiều nhất? Làm thế nào để tránh được tối đa điều đó?

M&A có thể gây tổn thương đến bất cứ ai, ở bất cứ cấp bậc nào, đặc biệt là những người không chấp nhận sự thay đổi và không nhìn xa hơn về những giá trị mà một thương vụ sáp nhập có thể đem lại cho doanh nghiệp.

Tôi nghĩ mỗi doanh nghiệp đều trải qua những giai đoạn thăng trầm, từ một công ty khởi nghiệp và nâng tầm quy mô lên 250 người sau 10 năm đã là một sự thành công của người sáng lập, tuy nhiên để duy trì và nhân rộng mô hình kinh doanh cho “đứa con tinh thần” thì việc thực hiện M&A là mô-típ rất quen thuộc trong chiến lược kinh doanh.

Chính vì vậy, nếu hiểu được điều này, những người yêu nghề yêu “đứa con tinh thần” sẽ cùng hướng đến mục tiêu tốt đẹp hơn sau sáp nhập, những người yêu văn hóa quen thuộc và không thể thích nghi với môi trường mới thì sẽ cảm thấy bị tổn thương.

Nhằm tránh được tối đa được tổn thương cho nhân sự thì cần phải có chiến lược tuyên tuyền trong nội bộ đúng cách về thương vụ M&A, cần phải có sự thỏa thuận giữ nguyên chính sách lương thưởng dành cho nhân sự để họ cảm thấy yên tâm, người CEO mới cũng cần phải chia sẻ về tầm nhìn mới và những kế hoạch trong tương lai cho nhân viên, ngoài ra cần phải hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực cũ để bắt kịp những yêu cầu mới trong công việc.

Bài liên quan

M&A 2017-2018: Chờ những ‘bom tấn’ thoái vốn, cổ phần hóa

Trước tin đồn M&A của Thế Giới Di động, các lãnh đạo Trần Anh đồng loạt thoái vốn

Hoạt động M&A nửa cuối năm 2017, kỳ vọng bùng nổ trở lại

Top 10 thương vụ M&A đình đám nhất 2016 - 2017