Văn hóa quản trị: 'Lá chắn mềm' của doanh nghiệp trong thời bất định

Những ngành nào bị tác động?

Theo nhận định của các chuyên gia, điều đáng lo ngại trong bối cảnh căng thẳng địa chính trị hiện nay không chỉ là chi phí gia tăng mà là mức độ bất định của thị trường. Có 4 ngành đang chịu tác động mạnh nhất là: vận tải - logistics; xăng dầu - hóa chất; xuất nhập khẩu (nông sản, dệt may); điện tử - linh kiện điện tử. Các ngành này chịu ảnh hưởng do chi phí vận tải tăng, đứt gãy chuỗi cung ứng và biến động giá nguyên liệu đầu vào.

Cụ thể, với ngành vận tải và logistics là giá cước tăng phi mã do các tàu hàng phải thay đổi lộ trình tránh vùng xung đột. Với ngành xăng dầu và hóa chất, giá dầu biến động mạnh, tăng chi phí sản xuất và phụ phí nhiên liệu vận tải. Trong hoạt động xuất nhập khẩu thì dệt may, giày da và nông thủy sản đối mặt rủi ro trễ đơn hàng, chi phí logistics cao, đặc biệt khi xuất sang EU/Trung Đông. Trong khi đó, ngành điện tử và linh kiện đối mặt với thiếu hụt linh kiện bán dẫn nhập khẩu từ các thị trường chủ lực, ảnh hưởng dây chuyền sản xuất.

Biến động thị trường không chỉ là phép thử năng lực ngắn hạn mà còn phản ánh bản lĩnh ứng phó của doanh nghiệp (DN) trong một môi trường kinh doanh nhiều bất định, và qua đó buộc DN phải thay đổi mô hình vận hành để thích ứng và phát triển .

Văn hóa là trụ đỡ

Chia sẻ tại Diễn đàn "Văn hóa với DN" mới đây, ông Bùi Xuân Dương, Phó Chánh Văn phòng CTCP Lọc hóa dầu Bình Sơn (BSR) cho biết, việc thực hành tiết kiệm là nét văn hóa DN mà người lao động BSR thực hành thường xuyên, không phải chỉ khi có biến động địa chính trị hoặc công ty khó khăn mới triển khai.

Không chỉ dừng ở các giải pháp kỹ thuật, tinh thần tiết kiệm còn được BSR lan tỏa đến từng phòng/ban, đặc biệt là khối văn phòng và mỗi người lao động trong các hoạt động thường nhật. Việc sử dụng điện, nước, vật tư văn phòng, phương tiện giao thông,… được kiểm soát chặt chẽ, đề cao ý thức tiết giảm chi phí trong từng hành động nhỏ nhất.

DN này đặt mục tiêu tiết giảm một số chi phí năng lượng và vận hành như: giảm khoảng 5-7% mức tiêu hao nhiên liệu đối với phương tiện giao thông, 3-5% chi phí điện năng tại khu vực văn phòng và khu nhà ở tập thể, đồng thời tiết kiệm khoảng 5% chi phí nước sinh hoạt thông qua việc kiểm soát vận hành thiết bị, nâng cao ý thức sử dụng của người lao động và tăng cường kiểm tra hệ thống hạ tầng.

"Trong bối cảnh thị trường năng lượng có nhiều biến động, việc tiết kiệm năng lượng và tối ưu chi phí không chỉ giúp DN nâng cao hiệu quả vận hành mà còn góp phần đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định, bền vững. Trong trường hợp cần thiết khi chiến sự leo thang kéo dài, Công ty sẽ xem xét bố trí cho nhân sự khối vận hành gián tiếp làm việc online tại nhà để tiết kiệm chi phí nhiên liệu và chi phí trong hoạt động sản xuất", ông Dương chia sẻ.

Thực tế hiện nay, bên cạnh các biện pháp tiết giảm chi phí vận hành, nhiều DN cũng linh hoạt điều chỉnh phương thức làm việc và có giải pháp hỗ trợ với cán bộ công nhân viên. Như trường hợp CTCP xuất nhập khẩu may Hải Anh (TP.HCM) đã "kích hoạt" chế độ làm việc tại nhà giống thời COVID-19 cùng các giải pháp "mềm" gắn kết các thành viên. DN này đã áp dụng cơ chế làm việc tại nhà từ ngày 19/3 và hỗ trợ chi phí xăng xe (từ 200-500 nghìn đồng/người) cho toàn bộ nhân viên. Một số DN khác trên địa bàn cũng đã áp dụng chế độ làm việc tại nhà vào một số ngày trong tuần để tiết giảm chi phí.

Cũng chia sẻ tại Diễn đàn, ông Phạm Văn Việt, Phó Chủ tịch Thường trực Hiệp hội Dệt may - Thời trang TP.HCM, cho biết, áp lực chi phí trong ngành dệt may đang gia tăng nhanh khi giá nguyên phụ liệu tăng 8-18%. Với đặc thù nguyên phụ liệu chiếm tới 52-75% giá thành, dư địa hấp thụ của DN gần như không còn.

Đáng chú ý, từ ngày 21/3, nhiều DN đã nhận thông báo giá cước vận chuyển container 40 feet tăng lên khoảng 4.500-5.000USD/container, tiếp tục đẩy chi phí giao hàng lên cao.

Nhằm ứng phó với tình trạng trên, với văn hóa linh hoạt, nhiều DN đã chủ động mở rộng sang Nhật Bản, Canada và ASEAN, đồng thời điều chỉnh cơ cấu đơn hàng theo hướng linh hoạt hơn.

Cùng với đó, DN chuyển sang chia nhỏ đơn hàng, rút ngắn chu kỳ sản xuất và điều chỉnh kế hoạch giao hàng theo thực tế vận tải. Song song với tái cấu trúc thị trường, việc nâng cao năng lực logistics và chủ động chuỗi cung ứng đang trở thành yêu cầu cấp thiết.

Đối với các DN gỗ, ông Ngô Sỹ Hoài, Phó Chủ tịch kiêm Tổng thư ký Hiệp hội Gỗ và Lâm sản Việt Nam (VIFOREST) cho biết, với mặt hàng cồng kềnh như đồ gỗ, chi phí logistics vốn đã chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành, khi vận tải biển biến động, không chỉ hành trình có thể kéo dài thêm 10-15 ngày, chi phí vận chuyển cũng có xu hướng tăng mạnh.

Nhiều DN đã nhận thông báo giá cước tăng từ 2.000-4.000 USD/container, tùy loại 20 feet hoặc 40 feet, thậm chí có tuyến tăng gần gấp đôi so với trước đây. Điều này buộc cả DN xuất khẩu và nhà nhập khẩu phải tính toán lại phương án kinh doanh. Một số DN đã chủ động đàm phán với đối tác để chia sẻ chi phí vận tải phát sinh, chủ động đa dạng hóa thị trường xuất khẩu, không chỉ tập trung vào Mỹ mà còn mở rộng sang châu Âu, Nhật Bản, Australia và New Zealand nhằm giảm phụ thuộc vào một khu vực duy nhất.

Theo ông Nguyễn Chánh Phương, Phó Chủ tịch Hiệp hội Mỹ nghệ và Chế biến gỗ TP.HCM (HAWA), thị trường vẫn đang trong giai đoạn tìm lại sự cân bằng. DN cần chuẩn bị tâm thế sống cùng biến động, thay vì chờ đợi sự ổn định tuyệt đối.

Từ "ứng phó" sang "chủ động thiết kế kịch bản"

Còn ông Trần Quang Dũng, Phó Bí thư Thường trực Đảng ủy Tập đoàn Công nghiệp - Năng lượng Quốc gia Việt Nam (Petrovietnam) cho biết, trong giai đoạn khó khăn nhất, Tập đoàn đã không lựa chọn cắt giảm đơn thuần, mà triển khai một chương trình "tái tạo văn hóa DN" mang tính nền tảng.

Trọng tâm của quá trình này là đưa văn hóa vào trung tâm của quản trị, đặc biệt là khái niệm "quản trị biến động". Thay vì chờ đợi và kiến nghị khi rủi ro xảy ra, DN chủ động xây dựng các kịch bản ứng phó theo từng cấp độ biến động của thị trường.

Chẳng hạn, với những cú sốc địa chính trị ảnh hưởng đến năng lượng, Petrovietnam lập tức xây dựng các phương án tương ứng: Nếu khủng hoảng kéo dài 1 tháng, hoặc hơn 1 tháng, chuỗi cung ứng và dòng tiền sẽ thay đổi ra sao?

"Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, văn hóa DN không chỉ là nền tảng tạo dựng niềm tin mà còn là yếu tố quan trọng giúp DN phát triển bền vững, xây dựng hình ảnh và uy tín trên thị trường."

Bằng việc chuẩn hóa quy trình ra quyết định dựa trên các kịch bản, Petrovietnam đã xây dựng một "hệ thống phòng vệ chủ động", kết hợp giữa dự báo, đổi mới sáng tạo và kỷ luật vận hành. Thay vì tư duy bị động cần chuyển sang tư duy thích nghi liên tục, cho cái bất bình thường là điều bình thường để xử lý

Điều này không chỉ giúp DN rút ngắn đáng kể thời gian phản ứng và giảm thiểu tổn thất, duy trì tăng trưởng trong giai đoạn bất ổn mà còn cải thiện mức độ tín nhiệm từ các tổ chức quốc tế.

Với việc chọn hướng đi khác biệt, trong bối cảnh thị trường năng lượng toàn cầu liên tục biến động, Petrovietnam đã biến "quản trị biến động" thành năng lực lõi. Kết quả là giá trị thương hiệu đạt gần 1,4 tỷ USD vào năm 2023, theo đánh giá của Brand Finance là "một bước nhảy đáng kể so với các năm trước".

Chiến lược này không chỉ là phản ứng trước rủi ro, mà là sự tái định nghĩa cách DN vận hành trong một thế giới bất định.