Masan và bài toán định giá thấp do thị trường chưa nhìn nhận

Trước những băn khoăn của thị trường về cấu trúc tập đoàn đa ngành có phần phức tạp, Tổng Giám đốc CTCP Tập đoàn Masan (HOSE: MSN) - ông Danny Le đã trực tiếp "giải mã" bức tranh toàn cảnh. Ông khẳng định: "Masan không phải nhiều mảng kinh doanh rời rạc. Chúng tôi là một nền tảng thống nhất để phục vụ người tiêu dùng tốt hơn".

Bằng chiến lược "Đại kết nối" ba trụ cột: Bán lẻ, Thương hiệu tiêu dùng và Số hóa, Masan đang từng bước hoàn thiện cOS - Hệ điều hành cho người tiêu dùng, qua đó không chỉ tối ưu hóa lợi nhuận mà còn định hình lại toàn bộ chuỗi giá trị bán lẻ tại Việt Nam.

Giải bài toán thị trường định giá thấp hơn 60%

CEO Danny Le thẳng thắn nhìn nhận thực tế, khi nhìn vào Masan Group, thị trường thường thấy rất nhiều logo, nhiều ngành nghề khác nhau khiến bức tranh tổng thể thoạt nhìn có vẻ phức tạp. Sự thiếu kết nối trong cách nhìn nhận này là một phần nguyên nhân khiến cổ phiếu công ty đang giao dịch thấp hơn giá trị thực khoảng 60%.

Sự chênh lệch này đến từ việc vốn hóa hiện tại của Masan dường như chỉ đang phản ánh giá trị của Masan Consumer và Masan High-Tech Materials. Trong khi đó, tiềm năng khổng lồ của chuỗi bán lẻ WinCommerce, mảng thịt mát Masan MEATlife hay chuỗi F&B Phúc Long vẫn chưa được thị trường định giá đúng mức.

"Chúng tôi chưa kể câu chuyện của mình một cách thực sự hiệu quả. Chúng tôi không chỉ là một công ty xây dựng thương hiệu, hay là xây dựng công nghệ và năng lực về dữ liệu. Chúng tôi thực sự đã kết nối nhiều mảng khác nhau để phục vụ người tiêu dùng tốt nhất", ông Danny Le chia sẻ.

Lỗ hổng của mô hình truyền thống: Người tiêu dùng đang phải trả giá đắt

Để hiểu rõ tại sao Masan lại kiên quyết theo đuổi mô hình tích hợp, Tổng Giám đốc Masan đã chỉ ra những điểm yếu cốt lõi của mô hình rời rạc trên thị trường hiện nay.

Theo đó, nếu một doanh nghiệp bán lẻ chỉ có điểm bán mà thiếu đi thương hiệu và năng lực đổi mới sáng tạo, họ sẽ rơi vào vòng xoáy cạnh tranh khốc liệt về địa điểm và giá cả, dẫn đến hiệu suất hoạt động thấp. Ngược lại, những tập đoàn FMCG khổng lồ dù sở hữu thương hiệu mạnh và sản phẩm tốt, nhưng lại không làm chủ được quầy kệ. Họ buộc phải phụ thuộc vào các nhà bán lẻ – những người nắm giữ biên lợi nhuận và quyền quyết định sản phẩm nào được đến tay người tiêu dùng.

Hơn thế nữa, các thương hiệu truyền thống phải tốn những khoản chi phí khổng lồ cho các công ty nghiên cứu thị trường để mua dữ liệu, hay đổ tiền vào quảng cáo truyền hình đại chúng với chi phí ngày càng đắt đỏ nhưng hiệu quả lại suy giảm. Hệ quả tất yếu là những chi phí kém hiệu quả này sẽ bị cộng dồn vào giá thành. Cuối cùng, người tiêu dùng phải trả mức giá cao hơn gần 50% so với giá trị thực tế hàng ngày.

Sức mạnh "Đại kết nối" và Hệ điều hành cOS

Để giải quyết bài toán trên, Masan tạo ra chiến lược "Đại Kết Nối" — tích hợp hoàn hảo 3 trụ cột: Bán lẻ, Thương hiệu tiêu dùng, và Số hóa. Khi làm chủ được cả ba động cơ này, Masan tạo ra một vòng lặp giá trị độc quyền.

Một minh chứng rõ nét nhất là sự kết hợp giữa thịt ủ mát MEATDeli và hệ thống WinCommerce. Hiện nay, 5.000 cửa hàng WinCommerce đang ghi nhận doanh số bình quân 2 triệu đồng thịt ủ mát MEATDeli mỗi ngày/cửa hàng. Nhờ sở hữu cả điểm bán (WinCommerce) lẫn sản phẩm đổi mới sáng tạo (MEATDeli), Masan có được mức biên lợi nhuận tốt hơn hẳn mức bình quân của ngành bán lẻ. Dòng lợi nhuận này tiếp tục được tái đầu tư để giảm giá thành, cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm công nghệ cao với mức giá vừa túi tiền hơn.

Tuy nhiên, "chất xúc tác" cuối cùng để gắn kết bán lẻ và thương hiệu chính là Số hóa. Sự thành công của dự án Retail Supreme triển khai vào năm ngoái đã biến dữ liệu thành lợi thế chiến lược. Masan giờ đây thấu hiểu tường tận người tiêu dùng đang mua gì, ở đâu, và phản hồi ra sao.

CEO Danny Le đúc kết: "Khi chúng ta kết hợp được sự xuất sắc trong mô hình bán lẻ, những thương hiệu mạnh, cùng năng lực công nghệ và số hóa để nắm bắt dữ liệu và đưa ra quyết định kịp thời, thì đó chính là một hệ điều hành cho người tiêu dùng – cOS." Với cOS, Masan kỳ vọng nâng biên lợi nhuận và tổng chi tiêu người tiêu dùng (GMV) lên mức 30% - 50%, thay vì mức 10% - 20% như trước đây.

Tầm nhìn tỷ đô và góc nhìn thực tế của người điều hành

Tại đại hội, bức tranh tài chính và lộ trình phát triển của các "mảnh ghép" cũng được Tổng Giám đốc Tập đoàn làm rõ.

Masan đang hướng tới mục tiêu gia tăng vốn hóa cho The CrownX (nền tảng tích hợp Masan Consumer và WinCommerce), dựa trên động lực tăng trưởng hai chữ số của Masan Consumer (hiệnvốn hóa gần 7 tỷ USD) và tốc độ mở rộng 30% mỗi năm của WinCommerce. Đáng chú ý, kế hoạch niêm yết WinCommerce cũng đang được triển khai với tham vọng vốn hóa lên tới 10 tỷ USD.

Ban lãnh đạo cũng xua tan những ngờ vực về dòng tiền khi khẳng định dự kiến năm 2026, Masan sẽ tạo ra 500 triệu USD tiền mặt với tỷ lệ nợ ròng/EBITDA ở mức lành mạnh là 2.8x.

Về chiến lược công nghệ, thay vì chạy đua M&A các công ty bên ngoài, Masan tập trung xây dựng đội ngũ kỹ sư dữ liệu nội bộ. Các công cụ và mô hình AI đang được phát triển riêng biệt để giải quyết "những bài toán rất riêng của Masan", đảm bảo tính thực tiễn và hiệu quả cao nhất.

Đặc biệt, triết lý kinh doanh thực tế và linh hoạt của Masan được thể hiện qua cách CEO Danny Le thẳng thắn thừa nhận việc đưa Kiosk Phúc Long vào chuỗi WinMart từng là "một quyết định chưa đúng" do không khớp với hành trình mua sắm của khách hàng. Bài học này đã được tiếp thu để tái cân chỉnh chiến lược, tối ưu hóa điểm chạm.

Thông qua ĐHĐCĐ 2026, câu chuyện của Masan không còn dừng lại ở việc bán nhu yếu phẩm. Đó là tham vọng xây dựng một "hệ sinh thái khép kín" bằng công nghệ. Khi hệ điều hành tiêu dùng cOS phát huy tối đa công suất, tiềm năng thực sự của Masan sẽ không chỉ dừng lại ở những kỳ vọng về giá cổ phiếu phục hồi, mà là sự dẫn dắt vững chắc trong bức tranh tiêu dùng – bán lẻ tại Việt Nam.