Đế chế snack hàng đầu Malaysia vượt qua lời nguyền đứt gãy ở thế hệ thứ 3 như thế nào?

Trong vòng đời của doanh nghiệp gia đình, thế hệ thứ ba thường được xem là "điểm gãy" quan trọng. Khi doanh nghiệp đã đạt quy mô lớn nhưng mô hình quản trị vẫn mang nặng tính gia đình, xung đột lợi ích, sự trì trệ tổ chức và những quyết định cảm tính dễ xuất hiện.

Câu chuyện chuyển giao quyền lực tại Tập đoàn Mamee, đế chế snack hàng đầu Malaysia, cho thấy cách một doanh nghiệp châu Á đang nỗ lực vượt qua thách thức này bằng việc đặt nguyên tắc quản trị lên trên quan hệ huyết thống.

Tại SME Forum 2026 do Newing phối hợp cùng VPBank tổ chức tại TP.HCM mới đây, ông Pierre Pang, Tổng giám đốc Tập đoàn Mamee với doanh thu khoảng 10.000 tỷ đồng mỗi năm, đã mở đầu phần chia sẻ bằng ký ức mà ông gọi là "đau đớn nhất trong sự nghiệp lãnh đạo". Đó là quyết định điều chuyển vị trí công tác của một người thân ngay sau khi ông tiếp quản doanh nghiệp với tư cách đại diện thế hệ thứ ba (F3).

Thử thách đau đớn của thế hệ F3

Trước khi đưa ra quyết định nhân sự liên quan đến gia đình, Pierre Pang đặt một câu hỏi trực diện với các cổ đông gia đình: "Điều gì quan trọng hơn: gia đình hay tập đoàn?". Câu trả lời thống nhất là doanh nghiệp phải được ưu tiên, bởi nếu tổ chức không phát triển bền vững thì lợi ích gia đình cũng không thể tồn tại lâu dài.

Theo ông Pang, thách thức lớn nhất của doanh nghiệp gia đình không nằm ở chiến lược hay thị trường, mà ở ranh giới mong manh giữa tình cảm và quản trị. Lối thoát, theo ông, nằm ở hai chữ: Quy tắc.

Doanh nghiệp có thể kế thừa giá trị cốt lõi từ thế hệ sáng lập, nhưng không thể giữ nguyên phương thức vận hành khi thị trường thay đổi. “Các giá trị có thể được duy trì, nhưng sản phẩm và thị trường phải thay đổi để thích ứng với nhu cầu tiêu dùng”, ông nhấn mạnh.

3 thế hệ, 3 mô hình quản trị

Quá trình phát triển của Mamee phản ánh chu kỳ điển hình của nhiều doanh nghiệp gia đình châu Á: Khởi nghiệp, mở rộng, và chuyên nghiệp hóa.

Ở thế hệ thứ nhất, Mamee quản trị bằng niềm tin. Mamee được sáng lập năm 1971 tại Melaka bởi Datuk Pang Chin Hin, một doanh nhân gốc Hoa nhập cư. Ban đầu chỉ là nhà máy mì ăn liền quy mô nhỏ, bước ngoặt đến khi gia đình Pang nhận ra công nhân cao su thường ăn mì khô trực tiếp từ gói. Quan sát giản dị này đã tạo ra sản phẩm mang tính biểu tượng, snack mì giòn Mamee Monster, đặt nền móng cho cả đế chế sau này.

Ở giai đoạn đầu, doanh nghiệp vận hành theo mô hình điển hình của các công ty gia đình châu Á như quyết định tập trung vào nhà sáng lập, vận hành dựa trên trực giác kinh doanh, nhân sự chủ yếu là người thân và cộng sự thân tín, tốc độ ra quyết định nhanh.

Triết lý xuyên suốt là tạo ra sản phẩm đại chúng với chi phí hợp lý, giúp Mamee nhanh chóng xây dựng thương hiệu phổ biến tại Malaysia.

Thế hệ thứ hai ở Mamee mở rộng khu vực kinh doanh. Khi thế hệ thứ hai tiếp quản, Mamee bước vào giai đoạn tăng trưởng quy mô với hàng loạt thay đổi như xây dựng hệ thống phòng ban, đầu tư nhà máy và chuỗi cung ứng, mở rộng sang Trung Đông, châu Á và châu Phi, và bổ sung nhân sự chuyên môn. Doanh nghiệp dần trở thành tập đoàn khu vực, dù cấu trúc quản trị vẫn mang dấu ấn gia đình rõ rệt.

Ở thế hệ thứ 3, Mamee Chuyên nghiệp hóa tổ chức. Khi Pierre Pang tiếp quản, bài toán không còn là mở rộng thị trường mà là tái cấu trúc toàn diện. Theo ông, doanh nghiệp gia đình không thể tiếp tục vận hành bằng cảm xúc khi đã đạt quy mô lớn.

Dưới thời thế hệ F3, Mamee triển khai loạt thay đổi mang tính nền tảng như phân định rõ quyền sở hữu và quyền điều hành, đánh giá nhân sự dựa trên năng lực thay vì quan hệ, thiết lập cơ chế ra quyết định dựa trên hiệu quả kinh doanh.

Những cải cách này ban đầu tạo áp lực nội bộ, nhưng đồng thời mở ra chu kỳ tăng trưởng mới. Trong giai đoạn 2019-2023, doanh thu và lợi nhuận của Mamee đã tăng gấp đôi, cột mốc mà trước đó tập đoàn phải mất hơn nửa thế kỷ mới đạt được.

Tại sự kiện ở TP.HCM, ông Pang chia sẻ dù cải tổ mạnh mẽ, Mamee vẫn duy trì hệ giá trị cốt lõi "4I" do thế hệ trước thiết lập: Integrity (chính trực và công bằng, engagement (lãnh đạo gắn kết trực tiếp với hoạt động kinh doanh), Intensity (tốc độ và sự linh hoạt tổ chức), Innovation (đổi mới liên tục).

Theo Pierre Pang, truyền thống tạo nên bản sắc doanh nghiệp, nhưng đổi mới mới là yếu tố quyết định khả năng tồn tại dài hạn.

Một điểm đáng chú ý trong chiến lược của thế hệ F3 là cách tiếp cận đổi mới. Nhận thấy xu hướng tiêu dùng chuyển sang thực phẩm tốt cho sức khỏe, Mamee lựa chọn đầu tư vào các startup bên ngoài, đặc biệt tại Mỹ, nhằm phát triển các dòng mì sạch, giàu protein và không gluten.

Sau 10 năm, các khoản đầu tư này đạt giá trị hàng trăm triệu USD, đồng thời giúp doanh nghiệp mở rộng mạnh thị trường xuất khẩu sang Mỹ.

Song song với đổi mới sản phẩm, Mamee tiến hành tái định vị thương hiệu thông qua các chiến dịch marketing toàn cầu, bao gồm hợp tác với ngôi sao K-pop Cha Eun-woo nhằm tiếp cận nhóm khách hàng trẻ.

Theo ông Pang, doanh nghiệp gia đình muốn tồn tại lâu dài phải liên tục làm mới hình ảnh để phù hợp với các thế hệ tiêu dùng kế tiếp.

Bài học vượt "lời nguyền F3"

Theo Tổ chức Tài chính Quốc tế (IFC), gần 95% doanh nghiệp gia đình trên thế giới không tồn tại quá thế hệ thứ ba, phản ánh những thách thức dai dẳng về quản trị và kế thừa.

Câu chuyện của Mamee cho thấy quá trình kế nghiệp không đơn thuần là thay thế thế hệ cũ, mà là nâng cấp toàn bộ mô hình quản trị. Nếu thế hệ sáng lập xây dựng doanh nghiệp bằng tinh thần khởi nghiệp, thì các thế hệ kế tiếp phải vận hành tổ chức bằng hệ thống.

Theo Pierre Pang, yếu tố quyết định không nằm ở việc người thừa kế là ai, mà ở mức độ quyết liệt khi đặt lợi ích tổ chức lên trên quan hệ cá nhân - điều kiện cần để phá vỡ "lời nguyền thế hệ thứ ba" của doanh nghiệp gia đình châu Á.