Ông chủ Tập đoàn Thiên Minh: Những cuộc "dạo chơi" đầy mạo hiểm

TMG vừa tiếp tục "cuộc chơi mạo hiểm" với lĩnh vực hàng không. Ông có thể chia sẻ về những dự định ở lĩnh vực này?

Những năm qua, cách cạnh tranh của Vietjet đã làm cho thị trường hàng không Việt Nam thay đổi rất nhanh theo hướng tích cực hơn. Muốn thị trường tốt hơn chắc chắn phải có thêm nguồn lực mới để thúc đẩy phát triển. Chúng tôi làm hàng không giá rẻ với AirAsia vì nhìn thấy cơ hội.

Với gần 100 triệu dân thì Việt Nam là thị trường lớn, với mức tăng trưởng của ngành hàng không trong năm 2016 lên đến 28%, đòi hỏi phải có nhiều hãng bay tham gia. Nếu không có nhân tố mới thì bản thân các hãng hàng không cũ cũng sẽ "lười" cạnh tranh, thiếu động lực cải cách hệ thống. Chỉ khi cạnh tranh mạnh thì mới tạo ra hiệu quả cao về dịch vụ và người hưởng lợi là khách hàng.

Mười sáu tuổi vào trường y rồi khởi nghiệp khi chưa hết thời sinh viên, lẽ ra thành một bác sĩ thì lại thành một doanh nhân, ông có vẻ muốn "mạo hiểm" ngay từ đầu. Sự chọn lựa đó do đâu?

Tôi bước vào ngành du lịch mà ban đầu chẳng có kế hoạch gì. Thời đại học, hè đến thì đi làm để kiếm thêm, như dọn phòng khách sạn, trực lễ tân, dịch tiếng Pháp, tiếng Anh. Rồi làm hướng dẫn viên phục vụ du khách nước ngoài thì thích quá vì vừa được tham quan nhiều nơi lại được trả nhiều tiền.

Khi tốt nghiệp ngành y mới 22 tuổi, tôi nghĩ cứ làm du lịch vài năm. Lúc đó đâu có nghề nào kiếm được tiền lo cho vợ con mà vẫn được đi dây đi đó. Tôi xem đó như kế mưu sinh để tìm đường quay lại nghề y chứ nếu làm bác sĩ thì học nội trú hai năm kiếm đâu ra thu nhập.

Nhưng rồi ngành du lịch phát triển theo sự mở cửa của nền kinh tế, khách quốc tế vào Việt Nam ngày một đông. Sau vài năm khó khăn thì việc kinh doanh tốt lên bất ngờ, Công ty mở rộng đến sáu bảy chục người. Ý định làm vài năm quay về ngành y đã bị cuốn đi, kiến thức thì quên dần mà Công ty thì ngày càng lớn. Không quay về chuyên môn được thì phải làm du lịch chuyên nghiệp chứ chẳng thể làm theo kiểu nghiệp dư (amateur) mãi.

Thế là tôi học đủ khóa ngắn hạn để điều hành doanh nghiệp, nhưng chưa ổn, buộc phải học nghiêm túc. Có thể nói việc tham gia khóa MBA đầu tiên (2000) do Đại học Hawaii của Mỹ tổ chức ở Việt Nam với tôi là cơ hội tốt nhất để tiếp cận kiến thức kinh doanh, tài chính, tiếp thị, sáng tạo và cách xây dựng một doanh nghiệp. Chính những kiến thức ấy đã hỗ trợ nhiều cho chiến lược phát triển TMG sau này.

Buffalo Tours đã bắt đầu như thế nào để trở thành công ty du lịch trải nghiệm hàng đầu châu Á?

Đi nhiều biết nhiều nên tôi nghĩ phải làm gì đó khác biệt so với các công ty du lịch thời điểm đó. Hồi đó thị trường chưa cạnh tranh mấy vì chủ yếu công ty nhà nước, muốn thế thì phải làm cái gì của riêng mình. Buffalo Tours ra đời (1994) nhắm đến du lịch mạo hiểm và những sản phẩm khác biệt hoàn toàn về điểm đến.

Người ta tổ chức đi Hạ Long, chùa Hương, Tràng An..., chúng tôi đi Sapa, Mai Châu, Hòa Bình... Hạ Long đi trong ngày thì mình thuê tàu ra xa ở qua đêm, tổ chức những hoạt động chưa được xem là du lịch như đi bộ, xe đạp thăm các bản làng...

Thị trường du lịch Việt Nam đi qua những cú sốc khi phát triển quá nhanh trong khi hạ tầng không theo kịp. Chính điều đó nó gây áp lực mình muốn phát triển lâu dài phải chọn ba thứ. Một là về chiều sâu, phải sở hữu nhiều tài sản mang tính chiến lược để tăng năng lực và đảm bảo sức cạnh tranh bền vững.

Hai là bắt buộc phải xây được mô hình chuyên nghiệp và nhân dần lên. Ba là vì trình độ phát triển của Việt Nam còn thấp, muốn nhanh thì phải học các đối tác toàn cầu về cách quản trị và phát triển thị trường, đặc biệt là dựa vào hệ thống phân phối của họ để đi lên.

Có phải vì thế mà chỉ sau bảy năm, Công ty Buffalo Tours "thay áo" thành Tập đoàn Thiên Minh?

Với định hướng như thế, năm 2001, TMG ra đời trên nền Buffalo Tours với phiên bản mới. Chúng tôi mở rộng thị trường quốc tế. Buffalo Tours ra thị trường thế giới với văn phòng đầu tiên ở Campuchia và hiện có mặt tại hơn 10 nước theo mô hình kinh doanh quản lý điểm đến (DMC).

Việc hợp tác chiến lược với PEAK Adventure Travel - tập đoàn danh tiếng thế giới về loại hình du lịch mạo hiểm đã giúp Buffalo Tours đưa du lịch mạo hiểm Việt Nam lên tầm cao mới và ngày nay trở thành công ty số 1 châu Á về DMC, mỗi năm đón hàng triệu lượt khách.

Muốn nhanh phải có nền tảng quản trị tốt hơn và tiếp cận nguồn vốn mới chứ bằng vốn tích lũy thì rất khó. Chiến lược này cũng đưa TMG vào mảng khách sạn và bùng nổ về quy mô. Quỹ 2 triệu USD rót từ IFC đã giúp cho việc mở rộng mạng lưới, mua lại chuỗi khách sạn chứ không phải như khi bằng vốn tích lũy trước đó chúng tôi chỉ sở hữu hai khách sạn và một chiếc du thuyền.

TMG cũng đồng thời tham gia vào mảng trực tuyến với mạng đặt phòng iVivu.com - sản phẩm hợp tác chiến lược với Wootif, Úc (hiện 100% vốn TMG). Lĩnh vực trực tuyến cho phép TMG liên kết không gian trong và ngoài nước thuận lợi hơn rất nhiều.

Chiến lược M&A khiến TMG thay đổi cấu trúc thường xuyên trong vài năm?

Việc tìm đối tác chiến lược và triển khai khá nhanh đưa TMG tăng trưởng 100%/năm trong nhiều năm liền. Những thương vụ mới giúp chúng tôi học được rất nhiều về đầu tư mở rộng và quy mô mới giúp thay đổi vị thế trước các đối tác hàng đầu thế giới. Lần đầu tiên một công ty được định giá hơn 30 triệu USD mua lại một công ty có giá trị 46 triệu USD.

Thương vụ mua chuỗi Victoria với 7 khách sạn ở những điểm đến nổi tiếng nhất Việt Nam và Lào, cùng với thương hiệu Êmm đã đưa khối khách sạn của Tập đoàn vào mô hình bền vững hơn. Mỗi năm TMG mở thêm hai - ba khách sạn và tiếp tục liên doanh với các thương hiệu mới, phát triển mạnh mảng sẵn có nhưng sẽ đầu tư đa dạng phân khúc nhằm giữ vững vị trí nhóm dẫn đầu lĩnh vực khách sạn Việt Nam và hậu thuẫn cho chuỗi du lịch trải nghiệm của TMG hoàn thiện hơn.

Từ vài du thuyền đến hàng không chung cũng là bước đi táo bạo. Hiện mảng này phát triển ra sao?

TMG đang sở hữu hơn 20 tàu và du thuyền, phục vụ khoảng 100.000 lượt khách/năm. Năm 2014, TMG đưa thủy phi cơ vào hoạt động dưới thương hiệu Hải Âu, là bước tiên phong cho ngành hàng không chung (General Aviation) tại Việt Nam và cũng là tham vọng của TMG trong việc khai thác sâu hơn các tiềm năng du lịch. Hàng không Hải Âu ổn định còn là bước giúp chúng tôi tự tin đi vào mảng hàng không giá rẻ khi liên doanh với AirAsia - một hãng hàng không giá rẻ tốt nhất thế giới.

Ông có lo ngại về những thách thức trong ngành kinh doanh đặc thù này?

Tôi suy nghĩ rất nhiều khi liên quan tới an toàn bay, nhưng là rất cần thiết với TMG nói riêng và du lịch Việt Nam nói chung. Với mục tiêu phát triển hạ tầng hỗ trợ du lịch bền vững, mảng hàng không giá rẻ mà AirAsia là đối tác phù hợp trong bối cảnh thị trường hiện tại.

Số lượng chuyến bay của Việt Nam đang thấp hơn nhiều so với nhiều nước trong khu vực nên tôi nghĩ thị trường Việt Nam còn đủ chỗ cho năm - bảy hãng hàng không nữa, trước mắt là hàng không giá rẻ, tầm trung hoặc phục vụ những nhóm khách đặc biệt. Đó cũng là cơ hội cho các nhà đầu tư mới gia nhập thị trường.

Đối với TMG, việc liên doanh với AirAsia sẽ tốt hơn xây dựng một hãng hàng không mới. TMG cùng kinh doanh trên nền tảng sẵn có của đối tác để phát triển nhanh hơn, đặc biệt có đủ chuyến bay trực tiếp đến các thị trường quan trọng để tạo ra sự tăng trưởng mới.

Bất kỳ thị trường nào cũng có thách thức, nhưng thách thức bây giờ ít hơn nhiều so với lúc chúng tôi khởi sự Buffalo Tours. Lúc ấy chẳng có kinh nghiệm, chẳng biết có thị trường hay không, còn bây giờ có cả mạng lưới, thương hiệu, khách hàng. Với chính sách mới và thị trường hiện tại, chúng tôi dễ dàng tạo ra sản phẩm cạnh tranh và thúc đẩy du lịch phát triển bền vững.

Ông có thể tiết lộ kế hoạch bay của AirAsia?

Kế hoạch bay từ 2018 với dự định đội bay 30 chiếc vào năm 2020, sử dụng Đà Nẵng làm cứ điểm (hub) nhắm tăng lượng khách. Nếu đứng từ Đà Nẵng mà khoanh vùng bay trong vòng bốn tiếng đồng hồ thì sẽ đến hầu hết các thành phố lớn của châu Á, kể cả Trung Quốc hay Ấn Độ, Srilanka. Sân bay Chu Lai được mở rộng cũng tạo thành điểm đến mới giúp tăng lượng khách cho toàn vùng. Đà Nẵng lâu nay đã trở thành "hub city" và chúng tôi xem miền Trung là khu vực tiềm năng, nếu khai thác tốt thì lượng khách tăng lên rất nhiều.

Nhìn chung với TMG, việc tổ chức tour trải nghiệm là cốt lõi, nhưng phải chọn khu vực quan trọng để phát triển đồng thời xây dựng nhiều thương hiệu và sản phẩm để phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng.

Với AirAsia, chúng tôi muốn đóng góp vào ngành du lịch Việt Nam bằng cách phát triển cụm và tập trung nhiều sản phẩm khác biệt, đảm bảo cách tiếp cận điểm đến dễ dàng nhất cho khách hàng. Những di sản văn hóa là sự khác biệt của cả vùng dọc biển miền Trung, nếu có hướng tiếp cận phù hợp, đảm bảo hạ tầng tốt sẽ thúc đẩy toàn chuỗi giá trị bứt phá.

Việc phát triển nhanh vậy liệu TMG có vượt ra khỏi vùng lõi du lịch trải nghiệm - mạo hiểm?

TMG đã làm rất nhiều việc để đảm bảo trong chuỗi du lịch trải nghiệm mình là số 1 Việt Nam và châu Á, từ khách sạn đến dịch vụ, tour tuyến và đội ngũ nhân sự. Việc vận hành đội du thuyền, phi cơ, tàu hỏa Lào Cai - Sapa hay chuỗi khách sạn Victoria hoặc Êmm đều đặt ở những vùng liên quan trực tiếp đến trải nghiệm của khách hàng. Nhóm công ty phát triển hiệu quả của Tập đoàn phần lớn xây dựng trên những sản phẩm trải nghiệm đó.

Những năm gần đây Việt Nam đón được các loại hình du lịch mới nhờ du khách tiếp cận hàng không dễ dàng hơn, số phòng khách sạn tăng lên. Đặc biệt là các điểm du lịch biển như Phú Quốc, Nha Trang, Phan Thiết... đã tạo ra loại hình du lịch nghỉ dưỡng tốt, đưa Việt Nam thành điểm đến cạnh tranh với khu vực.

Tầm nhìn của TMG là tập trung vào những cụm du lịch có sân bay, đường bay nối, có khách sạn phục vụ nhóm khách hàng gia đình, cặp đôi, người già... là những loại hình phát triển ở các thị trường Caribe hay Địa Trung Hải trước chúng ta đến 50 năm.

TMG đầu tư mạnh vào miền Trung vì đó là vùng tiềm năng cho du lịch nghỉ dưỡng để tạo ra cơ hội tăng trưởng và mở rộng các concept mới về du lịch trọn gói rất phổ biến và nổi tiếng ở vùng Caribe hay Địa Trung Hải. Chúng tôi cũng không lo ngại ra khỏi vùng lõi, bởi để phát triển, du lịch Việt Nam chắc chắn phải kết hợp du lịch trải nghiệm với loại hình du lịch biển có sẵn và nhiều tiềm năng.

Quả là một hành trình đầy tham vọng trong 20 năm, ông có thông điệp gì về hành trình đó?

TMG đã xây dựng được một thương hiệu hàng đầu châu Á về du lịch, trở thành đối tác của nhiều tập đoàn lớn trên thế giới. Nhưng một công ty tăng trưởng nhanh như TMG thì vấn đề không phải nhìn lại quá khứ, cái tốt nhất là ở ngày mai chứ không phải hôm nay. Khát vọng của chúng tôi là phải xây dựng được một vài thứ gì đó để xếp mình vào vị trí hàng đầu thế giới trong 10 năm tới. Khát vọng đó được đặt trên nền tảng mình đã làm tốt và đầu tư mở rộng trên lõi đã có.

TMG áp dụng mô hình quản trị nào để phù hợp với 3.500 người và sắp tới có thể là chục ngàn người ở nhiều mảng kinh doanh như vậy?

Quản trị doanh nghiệp của TMG phải uyển chuyển, linh hoạt hơn. Chẳng hạn Buffalo Tour được xây dựng từ đầu nhưng mảng khách sạn thì mua từ một công ty khác. Nhưng nói về con người thì TMG tương đối điển hình về "phục vụ, dám làm và dám chịu trách nhiệm".

Đã làm thì nhanh và quyết liệt, tôn trọng đối tác, kinh doanh gắn với cộng đồng và môi trường. Một doanh nghiệp vài ngàn hay chục ngàn người thì tôi vẫn mong muốn xây dựng văn hóa công ty "phẳng", nghĩa là bình đẳng, càng ít cấp độ càng tốt để mọi người đều có thể trở thành xuất sắc.

(Theo DNSG)