Hành trình chữ Tín của bầu Hiển

Từ lời hứa không bỏ cuộc

Năm 1993, trong bối cảnh đất nước bước vào thời kỳ mở cửa, Công ty TNHH T&T (Trade & Technology), tiền thân của Tập đoàn T&T Group ra đời với khởi đầu là một cửa hàng nhỏ trên phố Hai Bà Trưng (Hà Nội).

Thủa ban đầu, T&T tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh, nhập khẩu các sản phẩm điện lạnh, điện tử của các doanh nghiệp nổi tiếng thế giới như Matsushita, Mitsubishi… - vốn là những mặt hàng vô cùng hiếm với phần đông người dân bấy giờ. Hàng về bao nhiêu bán hết từng đó, T&T nhanh chóng mở rộng tới 500 đại lý khắp các tỉnh miền Bắc và trở thành doanh nghiệp đóng góp tích cực vào ngân sách nhà nước.

Thế nhưng, sau 3 năm đầu làm ăn thuận lợi, T&T lại rơi vào khủng hoảng. Giai đoạn 1995- 1998, thị trường Việt Nam bị tuồn vào khối lượng rất lớn hàng điện tử, điện lạnh dưới dạng trốn, lách thuế và bán giá rất rẻ. Sản phẩm của T&T nhập chính ngạch, nộp thuế đầy đủ lên tới 60% nên giá thành không thể cạnh tranh với các đơn vị trên. T&T và rất nhiều đơn vị kinh doanh hàng điện tử tại Việt Nam nhanh chóng rơi vào cảnh không bán được hàng, làm ăn sa sút.

Cao điểm, T&T nợ thuế lên tới 7 tỷ đồng - một khoản tiền vô cùng lớn lúc bấy giờ. Một tờ báo thậm chí còn đưa doanh nhân Đỗ Quang Hiển lên trang nhất với tựa đề đầy chua chát: Chúa chổm.

Chia sẻ với báo chí, Nhà sáng lập T&T Group kể lại: Rất may, sau đó Hải quan, Thuế vụ đã xuống tận nơi xác nhận việc nợ thuế do hàng còn tồn kho. Tất cả hàng đều có đủ giấy tờ pháp lý và có giá trị lớn. "Tức là xác minh tôi nợ thuế vì không bán được hàng chứ không phải có điều gì không rõ ràng đằng sau".

3 năm khủng hoảng, T&T đang từ vị trí số 1 trở nên trắng tay với gánh nặng nợ thuế và áp lực vô cùng lớn. Ngân hàng thúc nợ, cơ quan thuế truy thu. Trước lựa chọn hoặc tìm cách "chia nhỏ" trách nhiệm, hoặc đứng ra gánh toàn bộ hậu quả, bầu Hiển chọn con đường khó hơn. Ông chủ động để những nhân sự giỏi rời đi tìm cơ hội khác, giữ lại một bộ khung tối thiểu và trực tiếp lao ra thị trường xử lý hàng tồn, xoay dòng tiền, từng bước trả nợ.

Quá trình ấy kéo dài hơn một năm, trong áp lực tài chính thường trực và không ít thời điểm tưởng như không còn lối ra. Nhưng doanh nghiệp không sụp đổ. Những người ở lại không bị bỏ rơi.

Điều ít được nhắc tới là, sau giai đoạn khủng hoảng ấy, T&T không chọn cách "đóng băng" để chờ thị trường hồi phục hay tìm lối đi tạm thời nhằm giảm áp lực tài chính. Doanh nghiệp chủ động tái cấu trúc hoạt động, tổ chức lắp ráp và sản xuất các sản phẩm điện lạnh theo tiêu chuẩn và công nghệ Nhật Bản, đồng thời từng bước xử lý toàn bộ nghĩa vụ thuế đối với khối lượng hàng tồn kho. Đến cuối năm 1998, T&T cơ bản đã hoàn tất việc giải quyết các nghĩa vụ tài chính còn tồn đọng.

Điều đáng nói hơn là lựa chọn dám làm, dám chịu trách nhiệm năm ấy không chỉ cứu một doanh nghiệp khỏi phá sản. Hơn thế, tư duy ấy trở thành nguyên tắc dẫn đường cho hành trình 32 năm tiếp theo của T&T Group với chữ Tín luôn được đặt lên hàng đầu.

Sau vài năm, T&T trở lại vững vàng trên thị trường điện tử, điện lạnh. Doanh nhân Đỗ Quang Hiển lại tiếp tục… tính chuyện "tấn công" sang thị trường xe máy với dự liệu trước sự phát triển của một mảng thị trường nhiều tiềm năng sắp bùng nổ sau chủ trương nội địa hoá của Chính phủ.

Tuy nhiên, chẳng bao lâu sau, đầu tư vào mảng lắp ráp xe máy nhanh trở thành "cơn sốt" của gần 60 doanh nghiệp. Một miếng bánh mà có quá nhiều người giằng xé đã khiến cho việc kinh doanh của T&T gặp rất nhiều khó khăn.

Khó khăn liên tiếp ập đến. "Tôi thích làm những việc người khác cho là không thể và phải đi tới cùng. Tôi nghĩ, lúc khởi sự cả vốn và kinh nghiệm của mình đều yếu mà còn làm được, huống hồ khi đã đứng vững rồi mà gục ngã thì buồn lắm. Tiền bạc mất sẽ kiếm lại được, nhưng uy tín của T&T trên thị trường thì không thể bị lu mờ", Chủ tịch Điều hành T&T Gro

Rà soát lại quy trình đầu tư, ông nhận ra có quá nhiều bất ổn. Kết hợp với những thương vụ không thành trong quá khứ, ông nghĩ, nếu chỉ làm thương mại - tức bán hàng mà không sản xuất - thì chẳng những phải chấp nhận đầu vào với giá cao mà còn luôn bị động. Đó là tiền đề cho sự ra đời của nhà máy sản xuất linh kiện, động cơ và phụ tùng xe máy đạt tỷ lệ nội địa hóa với quy mô lớn trên 80% của riêng T&T tại Hưng Yên với số vốn đầu tư lên tới trên 300 tỷ đồng. Nước cờ đó đã đưa T&T vượt qua giông bão, tạo công ăn việc làm cho hơn 2.000 lao động.

Từ một cửa hàng điện máy nhỏ trên phố Hai Bà Trưng, T&T đã từng bước mở rộng hoạt động, vượt qua nhiều chu kỳ thăng trầm của nền kinh tế để vươn mình thành một tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành hàng đầu Việt Nam. Tính tới thời điểm hiện tại, Tập đoàn của Bầu Hiển đã có tổng vốn điều lệ hơn 22.000 tỷ đồng, với hơn 200 công ty thành viên và hoạt động trong 7 lĩnh vực chính, cũng là những lĩnh vực trọng yếu của đất nước.

… Đến Chữ Tín với quốc gia

Những người từng hợp tác, đồng hành với bầu Hiển thường nhắc đến ông bằng những cụm từ "có trước có sau" hay "có tình nghĩa". Qua thời gian, chữ Tín đã trở thành một thương hiệu cá nhân rất riêng của ông. Tín không chỉ với đối tác, cán bộ nhân viên mà còn gắn với quốc gia, dân tộc.

Bằng chứng rõ nét là các dự án hạ tầng quy mô hàng chục nghìn tỷ đồng mà T&T Group theo đuổi trong những năm gần đây. Trên thực tế, đó không phải là sự thay đổi đột ngột về khẩu vị đầu tư mà là sự tiếp nối của một logic đã hình thành từ rất sớm: chấp nhận những dự án có vòng đời dài, biên lợi nhuận không dễ đo đếm, nhưng tạo ra nền tảng phát triển bền vững cho nền kinh tế.

Vị doanh nhân sinh năm 1962 từng khẳng định, doanh nghiệp khi đã có điều kiện không thể chỉ chọn việc dễ sinh lợi, mà phải dấn thân vào những lĩnh vực khó nhưng có khả tạo nền tảng phát triển dài hạn cho đất nước.

Quá trình tái cơ cấu thành công Ngân hàng Habubank năm 2012 là một ví dụ điển hình. Vào thời điểm đó, SHB của bầu Hiển là tổ chức đầu tiên xung phong thực hiện định hướng nhận sáp nhập ngân hàng của Đảng, Chính phủ. Ngân hàng tiếp nhận nguyên trạng và sắp xếp cho gần 2.000 cán bộ nhân viên Habubank vào các vị trí công việc phù hợp; gấp rút xử lý nợ xấu để đảm bảo an toàn cho hệ thống.

Chỉ trong vòng ba năm sau khi nhận sáp nhập, tỷ lệ nợ xấu của SHB đã giảm xuống dưới 3%, củng cố nền tảng tài chính. Đến năm 2021, SHB đã tất toán toàn bộ trái phiếu VAMC trước thời hạn, thể hiện sự thành công trong chiến lược quản trị rủi ro và tái cơ cấu.

Vượt qua khó khăn, đồng hành cùng cán bộ nhân viên, người lao động, SHB đã nhanh chóng vươn mình vào TOP5 các ngân hàng tư nhân lớn nhất Việt Nam về tổng tài sản, thị phần, hệ thống mạng lưới và nhân sự, đánh dấu một giai đoạn phát triển vượt bậc.

Việc SHB nhận sáp nhập Habubank không chỉ thể hiện sự đồng hành, bám sát chặt chẽ và tiên phong trong thực hiện các chỉ đạo, quyết sách của Đảng và Chính phủ, mà còn thể hiện bản lĩnh và chiến lược dài hạn nhằm tạo nên sự bứt phá mạnh mẽ về quy mô và sức mạnh tài chính.

Chữ Tín thậm chí còn được bầu Hiển và SHB đưa vào thành một trong những hệ giá trị cốt lõi hàng đầu. Tín với cổ đông, tín với thị trường tài chính và tín cả với nền kinh tế.

Tinh thần đó còn tiếp tục được thể hiện rõ trong cách ông lựa chọn danh mục dự án kinh tế những năm gần đây khi T&T tập trung vào hạ tầng động lực, an ninh năng lượng và logistics, thay vì các lĩnh vực có thể thu hồi vốn nhanh.

Với Cảng hàng không Quảng Trị, bài toán đặt ra ngay từ đầu là hoàn vốn dài hạn. Dự án có tổng mức đầu tư khoảng 5.800 tỷ đồng, quy mô 265 ha, đạt tiêu chuẩn 4C, công suất thiết kế 5 triệu hành khách và 25.500 tấn hàng hóa mỗi năm. Thời gian thu phí hoàn vốn dự kiến hơn 47 năm - con số cho thấy đây không phải dự án "ăn nhanh", mà là hạ tầng động lực cho cả khu vực Bắc Trung Bộ.

Ở lĩnh vực năng lượng, LNG Hải Lăng đặt chữ Tín của nhà đầu tư vào bài toán an ninh năng lượng quốc gia. Dự án có tổng vốn giai đoạn đầu khoảng 2,3 tỷ USD (hơn 54.000 tỷ đồng), công suất 1.500 MW, đi kèm hệ thống cảng tiếp nhận tàu LNG 90.000 tấn, dự kiến vận hành giai đoạn 2026-2029. Đây là chuỗi hạ tầng đòi hỏi nhiều năm chuẩn bị, chi phí vốn lớn và khả năng chịu đựng rủi ro chính sách cao.

Với Cao tốc Bảo Lộc - Liên Khương, chữ Tín tiếp tục được thử thách bằng thời gian và quy mô vốn. Tuyến cao tốc có tổng mức đầu tư khoảng 17.718 tỷ đồng, triển khai theo hình thức PPP, thi công 30 tháng và thu phí hoàn vốn gần 20 năm trước khi chuyển giao lại cho Nhà nước. Đây là trục kết nối then chốt giữa Tây Nguyên và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, không có chỗ cho tư duy "làm nhanh - rút sớm".

Ở lĩnh vực logistics và đô thị, các dự án như Vietnam SuperPort (vốn đầu tư khoảng 6.900 tỷ đồng, quy mô 83 ha) hay mới đây nhất là trục Đại lộ Sông Hồng (tổng mức đầu tư dự kiến khoảng 855.000 tỷ đồng, diện tích 11.000 ha, trục đại lộ 80 km, metro ngầm 42 km) cho thấy mức độ cam kết được đẩy lên rất cao. Đây là những dự án có tầm nhìn nhiều thập kỷ, chỉ có thể theo đuổi bởi những doanh nghiệp đã tích lũy đủ uy tín và năng lực thực thi.

Nhìn từ những dự án trên, có thể thấy đây chỉ là một phần rất nhỏ trong danh mục hàng trăm dự án mà T&T Group đã và đang triển khai. Điểm chung không nằm ở quy mô, mà ở cách tiếp cận nhất quán: đặt cái Tâm và chữ Tín của doanh nghiệp vào những bài toán phát triển dài hạn của đất nước.

Ở một tầng sâu hơn, chữ Tín của bầu Hiển còn thể hiện qua việc T&T Group liên tục trở thành đối tác được các tập đoàn hàng đầu thế giới lựa chọn. Nhưng điều đáng chú ý không chỉ nằm ở danh sách đối tác, mà ở cách thức hợp tác mà ông theo đuổi một cách nhất quán.

Theo bầu Hiển, hợp tác quốc tế trước hết phải thống nhất mục tiêu chiến lược, trong đó doanh nghiệp không thể tách rời khỏi tầm nhìn phát triển của quốc gia. Nguyên tắc Win-Win là điều kiện cần, nhưng chưa đủ. Đi kèm với đó phải là chuyển giao công nghệ và đào tạo nhân lực, để phía Việt Nam từng bước tự chủ về công nghệ, quản trị và vận hành trong một khoảng thời gian xác định.

"Quan điểm của tôi là các đối tác nước ngoài khi vào Việt Nam vừa đầu tư hiệu quả, nhưng đồng thời cũng phải đóng góp cho sự phát triển bền vững của đất nước. Không thể vào đầu tư kiếm lợi nhuận rồi rút đi, bởi như thế công nghệ không tiếp cận được, con người không được đào tạo thì Việt Nam không thể phát triển", bầu Hiển thẳng thắn. Ông cho biết đã nói rõ quan điểm này với các đối tác, dù ban đầu không ít người cảm thấy bị "ép", nhưng về sau lại trân trọng và đánh giá cao cách tiếp cận mang tính cộng đồng của T&T Group.