Người đại diện của Petrovietnam và yêu cầu trong giai đoạn mới

Kỷ luật thực thi: Yếu tố then chốt

Petrovietnam đang bước vào giai đoạn phát triển có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, với Chiến lược phát triển đến năm 2050 và kế hoạch 5 năm 2026-2030. Đây không chỉ là những định hướng dài hạn về quy mô, lĩnh vực hoạt động hay mục tiêu tăng trưởng, mà còn đặt ra yêu cầu mới về phương thức quản trị, văn hóa thực thi và năng lực tổ chức triển khai trong toàn Tập đoàn.

Trong định hướng đó, mục tiêu gia nhập Fortune Global 500 được xác định là mục tiêu chiến lược quan trọng. Chủ tịch HĐTV Petrovietnam Lê Ngọc Sơn khẳng định, đây là định hướng kiên định mà Tập đoàn quyết tâm thực hiện; vì vậy, các giải pháp và danh mục đầu tư trong quá trình thực thi chiến lược phải bảo đảm tính khả thi, độ chính xác và hiệu quả, đủ sức hiện thực hóa các mục tiêu đã đề ra.

Trong bối cảnh đó, kỷ luật thực thi chiến lược trở thành yếu tố then chốt. Chủ tịch HĐTV Petrovietnam Lê Ngọc Sơn yêu cầu toàn hệ thống kiên định nguyên tắc “tập trung trụ cột - ưu tiên danh mục - kỷ luật thực thi”; đồng thời duy trì, tối ưu các tài sản hiện có, nâng hiệu suất vận hành các công trình và phát huy tối đa dư địa của các chuỗi giá trị hiện hữu.

Việc thực thi chiến lược của Petrovietnam được cụ thể hóa trong hoạt động của từng đơn vị, từng lĩnh vực. Từ thăm dò khai thác dầu khí, công nghiệp khí, điện, lọc hóa dầu, dịch vụ kỹ thuật, vận tải, phân phối sản phẩm đến nghiên cứu khoa học, chuyển đổi số và phát triển các trung tâm năng lượng, mỗi đơn vị đều là một mắt xích trong tổng thể chiến lược chung.

Ở lĩnh vực thăm dò khai thác, yêu cầu đặt ra là mở rộng hoạt động E&P quốc tế, thúc đẩy M&A, bảo đảm gia tăng trữ lượng và sản lượng trong dài hạn. Ở lĩnh vực khí, Petrovietnam cần tiếp tục định vị vai trò trong chuỗi giá trị khí LNG, đồng thời mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế. Trong lĩnh vực điện, các dự án mới phải được phát triển phù hợp với Quy hoạch điện 8 điều chỉnh và chiến lược chung của Tập đoàn. Cùng với đó là định hướng phát triển trung tâm năng lượng, lọc hóa dầu tích hợp tại Quảng Ngãi; phát triển trung tâm dịch vụ năng lượng tại Vũng Tàu; mở rộng kinh doanh dầu thô, sản phẩm dầu và nâng cao hiệu quả phối hợp trong các chuỗi giá trị.

Những yêu cầu đó đòi hỏi sự thống nhất cao giữa định hướng của Tập đoàn và hoạt động quản trị tại doanh nghiệp. Ở đây, Người đại diện phần vốn của Petrovietnam giữ vai trò đặc biệt quan trọng, không chỉ thực hiện quyền, trách nhiệm của chủ sở hữu vốn, mà còn là cầu nối để các chủ trương, định hướng, quy định và mục tiêu chiến lược của Tập đoàn được triển khai đúng hướng, đúng thẩm quyền và phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh.

Chất lượng hoạt động của Người đại diện có tác động trực tiếp đến hiệu quả quản lý, sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn của Petrovietnam tại doanh nghiệp. Trong các chuỗi giá trị lớn, vai trò phối hợp của Người đại diện càng cần được phát huy rõ hơn. Với chuỗi khí - điện hay chuỗi sản phẩm dầu mỏ từ sản xuất, vận chuyển đến phân phối, sự phối hợp giữa các đơn vị, giữa các Người đại diện có ý nghĩa trực tiếp đối với hiệu quả vận hành toàn chuỗi. Trong các lĩnh vực như điện lực, phân bón, xây lắp, hóa chất, dịch vụ kỹ thuật, trách nhiệm đại diện vốn cũng cần được gắn với hiệu quả chung của từng chuỗi giá trị.

Cùng với đó, việc xây dựng bộ chỉ tiêu KPI, chuẩn bị nguồn nhân sự kế nhiệm và tháo gỡ các vướng mắc trong phân cấp, phối hợp giữa Đảng và chính quyền sẽ góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ Người đại diện. Đây là yêu cầu đáng chú ý trong bối cảnh tổ chức đảng tại doanh nghiệp đã chuyển về địa phương, đặt ra những vấn đề mới về cơ chế phối hợp, thông tin và thực thi trách nhiệm.

Nâng cao chất lượng quản trị

Song song với yêu cầu thực thi chiến lược, Petrovietnam đang từng bước hoàn thiện mô hình quản trị theo thông lệ tiên tiến. Chủ tịch HĐTV Petrovietnam Lê Ngọc Sơn yêu cầu toàn Tập đoàn tiếp tục đổi mới mô hình quản trị theo hướng tiệm cận các nguyên tắc quản trị của OECD, coi đây là chuẩn mực nền tảng để hiện đại hóa quản trị, tăng cường minh bạch, nâng cao chất lượng điều hành và năng lực giám sát, phản biện, hỗ trợ ra quyết định.

Việc triển khai các nội dung liên quan đến quản trị doanh nghiệp (quản trị rủi ro, kiểm toán nội bộ, kiểm soát nội bộ) vượt trên cả tuân thủ pháp luật theo chuẩn OECD cho thấy yêu cầu quản trị trong Tập đoàn ngày càng đi vào chiều sâu. Đây là nền tảng quan trọng để nâng cao tính minh bạch, chất lượng ra quyết định, trách nhiệm giải trình, hiệu quả giám sát tại doanh nghiệp.

Đối với các đơn vị thành viên, áp dụng chuẩn mực quản trị theo OECD là quá trình củng cố môi trường quản trị doanh nghiệp vững mạnh, hiệu quả hơn. Thực tiễn hoạt động của các đơn vị trong lĩnh vực phân bón, vận tải, thăm dò khai thác, khoan và dịch vụ kỹ thuật cho thấy, việc áp dụng mô hình quản trị theo thông lệ tốt đáp ứng chuẩn OECD giúp cho doanh nghiệp nâng được uy tín khi đưa sản phẩm dịch vụ đến với các thị trường quốc tế cũng như có nhiều lợi thế khi tìm kiếm đối tác, mở rộng thị trường...

Trong quá trình đó, sự phối hợp giữa Người đại diện với các ban chuyên môn của Tập đoàn có ý nghĩa quan trọng. Các ban chuyên môn vừa giữ vai trò tham mưu, hướng dẫn, vừa là đầu mối hỗ trợ Người đại diện trong xử lý các vấn đề thuộc thẩm quyền. Ngược lại, Người đại diện cũng là kênh phản ánh thực tiễn từ doanh nghiệp về Tập đoàn, giúp Petrovietnam nhận diện sớm khó khăn, vướng mắc, điều chỉnh cơ chế quản lý và nâng cao chất lượng điều hành.

Chuyển đổi số được xác định là một trụ cột quan trọng trong nâng cao hiệu quả hoạt động của Petrovietnam.

Từ kinh nghiệm chuyển đổi số tại Petrovietnam và các đơn vị thành viên như Tổng công ty CP Lọc hóa dầu Việt Nam (BSR), Tổng công ty CP Phân bón Dầu khí Cà Mau (PVCFC), có thể thấy chuyển đổi số không chỉ là câu chuyện công nghệ, mà còn là động lực đổi mới phương thức quản trị, điều hành và ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Giai đoạn 2026-2030 sẽ là chặng đường quan trọng để Petrovietnam cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược, mở rộng không gian phát triển, nâng cao hiệu quả đầu tư và phát huy vai trò tiên phong trong lĩnh vực công nghiệp – năng lượng quốc gia. Để đạt được mục tiêu đó, Tập đoàn cần một hệ thống quản trị đồng bộ, một văn hóa thực thi mạnh mẽ và một đội ngũ Người đại diện đủ năng lực, trách nhiệm, bản lĩnh để đưa các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.