ACB và chiến lược C1425: Khi tăng trưởng được định nghĩa lại từ giá trị khách hàng

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu tăng trưởng chậm lại, mặt bằng lãi suất duy trì ở mức cao và chi phí đầu tư công nghệ gia tăng, cuộc cạnh tranh trong ngành ngân hàng đang dần dịch chuyển từ quy mô sang khả năng tạo giá trị trên mỗi khách hàng, mỗi trải nghiệm và mỗi quyết định kinh doanh.

Trong bối cảnh đó, ACB giới thiệu chiến lược C1425 như một bước chuyển có tính chủ động, nhằm tái định nghĩa cách ngân hàng tạo ra tăng trưởng trong giai đoạn mới.

C1425 – khi tăng trưởng được dẫn dắt từ giá trị khách hàng

Tại sự kiện triển khai kinh doanh đầu năm, ACB giới thiệu C1425 như một cách "mã hóa" chiến lược, giúp toàn hệ thống vận hành theo một logic thống nhất. C1425 được xây dựng xoay quanh một định vị rõ ràng: "trở thành tập đoàn tài chính hiệu quả, mang các giải pháp tài chính cá nhân hoá toàn diện đến từng khách hàng thông qua trải nghiệm liền mạch, được dẫn dắt bởi công nghệ, dữ liệu và trí tuệ nhân tạo".

Định vị này thể hiện một cách tiếp cận xuyên suốt: hiệu quả là nền tảng để đảm bảo tăng trưởng bền vững; am hiểu khách hàng là điều kiện để thiết kế các giải pháp phù hợp; trải nghiệm liền mạch là cách chuyển hoá giá trị thành sự gắn bó; và công nghệ, dữ liệu, trí tuệ nhân tạo là công cụ để mở rộng những điều đó ở quy mô lớn.

Theo đó, ACB không theo đuổi tăng trưởng bằng cách mở rộng nhanh tệp khách hàng, mà lựa chọn tăng trưởng thông qua việc trở thành ngân hàng "gắn bó sâu" với từng khách hàng. Khi mỗi mối quan hệ được phát triển tốt hơn, mỗi trải nghiệm được cá nhân hoá hơn, tăng trưởng sẽ không đến từ quy mô, mà đến từ giá trị tích luỹ theo thời gian. Cách tiếp cận này đặt lại trọng tâm của chiến lược: không phải "có bao nhiêu khách hàng", mà là mỗi khách hàng nhận được bao nhiêu giá trị – và trong bao lâu.

C1425 – từ chiến lược đến hệ điều hành triển khai

Thay vì là một khẩu hiệu, C1425 được thiết kế như một "hệ điều hành chiến lược", đảm bảo mọi hoạt động trong tổ chức đều xoay quanh việc nâng cao giá trị khách hàng:

- C – Customer: đặt khách hàng làm trung tâm ở cấp độ sâu hơn – cá nhân hoá và đồng hành theo từng hành trình tài chính

- 1 tầm nhìn : một định hướng xuyên suốt cho toàn hệ thống

- 4 trụ cột chiến lược: định hình các động cơ tạo giá trị

- 2 điều kiện nền tảng: phát triển năng lực công nghệ, dữ liệu, tổ chức và quản trị rủi ro.

- 5 bước đi lớn: chuyển hoá thành các chương trình cụ thể, có thể triển khai và đo lường.

Việc chuẩn hoá này giúp hơn 13.000 nhân sự cùng sử dụng một "ngôn ngữ chung", giảm thiểu lệch pha trong triển khai và tăng tốc độ chuyển đổi.

Ba ưu tiên chiến lược: gia tăng giá trị trên mỗi khách hàng

1. Gia tăng giá trị trên mỗi khách hàng hiện hữu

ACB tiếp tục phát triển bán lẻ và các phân khúc doanh nghiệp trọng điểm, nhưng trọng tâm nằm ở gia tăng giá trị trên mỗi khách hàng hiện hữu. Trong năm qua, tỷ lệ khách hàng sử dụng đa sản phẩm tăng khoảng 15%, góp phần cải thiện thu nhập phí và chất lượng dòng tiền.

Điều này phản ánh sự chuyển dịch từ mối quan hệ giao dịch sang mối quan hệ giá trị dài hạn, nơi ngân hàng không chỉ cung cấp sản phẩm, mà đồng hành cùng khách hàng trong nhiều nhu cầu tài chính khác nhau.

2. Nâng cao hiệu quả để cải thiện trải nghiệm

ACB triển khai các chương trình tái cấu trúc quy trình, chuẩn hoá mô hình chi nhánh và tự động hoá nghiệp vụ. Mục tiêu không chỉ là tối ưu chi phí, mà quan trọng hơn là rút ngắn thời gian xử lý, nâng cao tính nhất quán và cải thiện trải nghiệm khách hàng. Tỷ lệ CIR có thể tăng nhẹ trong ngắn hạn do đầu tư, nhưng được kỳ vọng sẽ cải thiện khi các hệ thống đi vào ổn định. Trong cách tiếp cận của ACB, hiệu quả vận hành không tách rời trải nghiệm khách hàng, mà là điều kiện để cá nhân hoá và nâng cao giá trị trên mỗi mối quan hệ.

3. Công nghệ và dữ liệu để cá nhân hoá ở quy mô lớn

ACB đang đầu tư mạnh vào hạ tầng dữ liệu, core banking và các nền tảng phân tích khách hàng. Các sáng kiến công nghệ và dữ liệu đã bắt đầu tạo ra những cải thiện rõ rệt về trải nghiệm và hiệu quả vận hành.

Tỷ lệ giao dịch qua kênh số vượt 90%, trong khi thời gian xử lý một số nghiệp vụ tín dụng bán lẻ rút ngắn 30–40%. Đây là nền tảng để ACB từng bước mở rộng khả năng cá nhân hoá trải nghiệm ở quy mô lớn, đồng thời duy trì tính nhất quán trong vận hành.

Ông Từ Tiến Phát, Tổng Giám đốc ACB, chia sẻ:

"Trong một thị trường đang chuyển từ tăng trưởng theo quy mô sang tăng trưởng theo chất lượng, chúng tôi tin rằng khả năng hiểu khách hàng, khai thác dữ liệu và duy trì kỷ luật vận hành sẽ là yếu tố quyết định. C1425 giúp ACB tăng trưởng bền vững hơn – thông qua việc tạo ra nhiều giá trị hơn trên mỗi khách hàng."

Cách tiếp cận này đã được phản ánh qua các chỉ số nền tảng như ROE duy trì ở mức cao, chi phí được kiểm soát và chất lượng tài sản ổn định trong nhiều năm.

Chiến lược được cụ thể hoá từ những bài toán thực tế của khách hàng

Các hợp tác gần đây cho thấy C1425 không dừng ở định hướng, mà đang được triển khai trực tiếp vào nhu cầu thực của thị trường. Việc hợp tác với VNPT trong hạ tầng công nghệ, hay phối hợp với Cục Thuế để hỗ trợ hộ kinh doanh kết nối dòng tiền cho thấy ngân hàng đang từng bước trở thành một phần trong hoạt động tài chính hàng ngày của khách hàng.

Trong giai đoạn tới, ACB tập trung cải thiện CASA, rút ngắn thời gian xử lý tín dụng, tăng trưởng doanh thu phí và nâng cao hiệu quả sinh lời khi các khoản đầu tư bắt đầu phát huy tác dụng.

Trong một thị trường nhiều biến động, ACB lựa chọn tăng trưởng từ giá trị và sự gắn bó, thay vì chỉ mở rộng quy mô. Khi cạnh tranh chuyển sang trải nghiệm, dữ liệu và khả năng hiểu khách hàng, lợi thế sẽ thuộc về những tổ chức khai thác tốt hơn từng mối quan hệ hiện hữu.

Với C1425, tăng trưởng của ACB sẽ không đến từ việc mở rộng nhanh hơn, mà từ việc mỗi khách hàng đóng góp nhiều giá trị hơn theo thời gian.