Năng lực đang trở thành 'loại vốn mới' của doanh nghiệp Việt

Thông tin này được ông Nguyễn Minh Tâm, Giám đốc Talentnet Academy, công bố trong báo cáo "Mức độ sẵn sàng năng lực đội ngũ của doanh nghiệp Việt Nam 2026" (VEWCR 2026) tại TP.HCM chiều 8/6.

Khảo sát được thực hiện với 161 doanh nghiệp thuộc 17 ngành nghề cho thấy doanh nghiệp Việt đang đồng thời đối mặt ba áp lực lớn: tăng trưởng doanh thu, nâng cao năng suất vận hành và chuẩn bị cho tương lai thông qua AI, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số. Trong bối cảnh đó, năng lực tổ chức không còn là câu chuyện của đào tạo hay nhân sự đơn thuần, mà trở thành yếu tố quyết định khả năng thực thi chiến lược.

Một trong những phát hiện đáng chú ý nhất của báo cáo là khoảng cách cạnh tranh mới đang được tạo ra bởi AI. Tuy nhiên, sự khác biệt không nằm ở khả năng tiếp cận công nghệ, bởi phần lớn doanh nghiệp đều có thể mua công cụ hoặc triển khai các nền tảng AI tương tự nhau. Điều tạo nên lợi thế là khả năng đưa AI vào công việc hằng ngày và biến công nghệ thành năng suất thực tế.

Khảo sát cho thấy 31,1% doanh nghiệp đã đưa AI vào nhóm ưu tiên chiến lược, nhưng năng lực ứng dụng AI thực tế chỉ đạt 58%, thấp nhất trong 10 nhóm năng lực được khảo sát. Có tới 42,9% doanh nghiệp thừa nhận chưa khai thác hiệu quả công nghệ, dữ liệu và AI, trong khi chỉ 3,1% đạt mức “Future Ready” về năng lực AI.

Theo Talentnet Academy, cuộc đua AI sẽ không được quyết định bởi công nghệ mà bởi khả năng ứng dụng công nghệ. Rào cản lớn nhất hiện nay không phải thiếu công cụ, mà là sự sẵn sàng của con người và tổ chức. Có tới 40,4% doanh nghiệp cho biết tâm lý ngại thay đổi là trở ngại lớn nhất, trong khi 34,8% gặp khó khăn trong việc giúp người lao động thích ứng với phương thức làm việc mới.

Báo cáo cũng chỉ ra một thực tế đáng chú ý khác: doanh nghiệp lớn chưa chắc có năng lực tốt hơn doanh nghiệp vừa và nhỏ. Quy mô tạo ra nguồn lực nhưng không tự động tạo ra năng lực. Nhiều doanh nghiệp quy mô vừa đạt mức độ sẵn sàng cao hơn nhờ đầu tư bài bản vào hệ thống phát triển năng lực và cơ chế quản trị.

Trong khi đó, khoảng trống năng lực lớn nhất của doanh nghiệp Việt hiện nay nằm ở khâu thực thi. Kết quả khảo sát cho thấy 67,7% doanh nghiệp xác định đội ngũ quản lý cấp trung là khoảng trống năng lực lớn nhất, còn 75,8% đang ưu tiên đầu tư cho nhóm này. Dù vậy, 37,3% doanh nghiệp vẫn xem tốc độ thực thi chiến lược chậm là một thách thức kinh doanh đáng kể.

Theo các chuyên gia, điều này cho thấy doanh nghiệp không thiếu chiến lược mà thiếu những "mắt xích" đủ năng lực để kết nối tầm nhìn của lãnh đạo với hoạt động triển khai trong toàn tổ chức. Nói cách khác, bài toán không còn là hoạch định chiến lược, mà là biến chiến lược thành kết quả.

Lãnh đạo trong phương trình tăng trưởng mới của doanh nghiệp

Tại sự kiện, tiến sĩ Lê Mai Lan, Phó chủ tịch Tập đoàn Vingroup kiêm Chủ tịch Hội đồng Trường Đại học VinUni, đã chia sẻ những kinh nghiệm về bài toán thực thi trong một tập đoàn đa ngành. Theo bà, đó là việc nhìn thấy cơ hội phát triển ngay trong những áp lực và thách thức mà tổ chức đang đối mặt.

Để tối ưu hiệu suất, Vingroup áp dụng bộ 4 tư duy cốt lõi: hệ thống, khoa học, đơn giản và sáng tạo. Trong đó tư duy đơn giản lại là thách thức lớn nhất, bởi xu hướng phổ biến là phức tạp hóa những thứ vốn đơn giản. Từ đó Vingroup duy trì quy tắc "50/50": cắt giảm 50% cuộc họp, 50% người tham dự, và mọi đề xuất phải gói gọn trong một trang giấy.

Về nguồn nhân lực trong tương lai, bà Mai Lan cho rằng thế hệ kế cận tương lai chính là học sinh, sinh viên. Cần có sự kết hợp giữa các trường đại học, doanh nghiệp để đào tạo tầng lớp kế cận, những người dám nghĩ, dám làm.

Bà Nguyễn Thị Bích Vân - Tổng giám đốc Unilever Việt Nam - nhận định trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, tốc độ là yếu tố sống còn. Nhiệm vụ của lãnh đạo không phải chạy theo thị trường, mà là dẫn dắt xu hướng. Lãnh đạo cần luôn làm gương về sự đổi mới, cam kết trong xây dựng đội ngũ kế cận và tạo ra văn hóa học hỏi tại công ty.

Ông Kim Lê Huy, Tổng giám đốc DKSH Việt Nam, cho rằng cơ hội tại Việt Nam rất lớn, nhưng có chuyển hóa thành giá trị hay không phụ thuộc vào niềm tin của lãnh đạo đối với đội ngũ. Ông đề xuất mô hình "lãnh đạo thuận hai tay": vừa đảm bảo vận hành tốt ở hiện tại, vừa sẵn sàng cho chuyển đổi tương lai. Một vấn đề khác mà ông Huy nêu ra đó là cần tạo ra yếu tố đồng thuận, liên kết giữa mọi người để đội ngũ luôn tiến về phía trước.